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随着新能源汽车产业的快速发展，那些中小型客车租赁公司似乎看到了一个新的“超车机会”。
“我们计划在今年年中采购500台电动大巴。”冯明称。对于一个仅有300辆轿、客车的租赁公司，这个计划确实有点让人吃惊。
作为申威的掌门人，从代理客车销售到做客车租赁服务，冯明的这一转型就花了6、7年的时间。“当时客车销售非常好。”冯明说，“但这不是我最终想要的。”
冯明是在2002年与一帮朋友共同成立了北京申威狮星汽车服务有限公司，并很快成为了金龙客车的北京总代理，“2008年达到销售高峰，当年销售的任务接近3亿多元，盈利能力也不错。”
在那之后，申威就开始调整一些业务线，一部分转型做客车租赁。“通过贷款融资的方式，我们采购了第一批客车，共36辆车。”自此，申威从贸易向服务正式转型。
在他成为国内第一批特斯拉用户之后，他对客车租赁服务行业的未来发展也有了一个新的考虑。“我隐隐感觉到了一个新的趋势正在显现，那就是新能源汽车。”
从2012年到2014年，冯明一直关注着这个令他躁动不安的新趋势，“但当时政府并没有一个非常清晰的思路，到底该怎么发展？”冯明说，公司一直都在往前去推动这个事情，“我心里很急，我觉得不能错失这个机会。”
什么机会？冯明后来说了一个词“弯道超车”，要想成为这个行业的领先者，就必须以特色来取胜。因为，站在申威面前的，还有一大批体格更庞大的汽车租赁服务商。
冯明说他也是有“野心的”，他很想在这个行业里更有作为，而不是平庸而过。“所以，就要寻找机会，超越的机会。”他说，“新能源可能是我唯一的一次机会，把握不住我们就错失了。”
有了充分的准备，才能抓住机会。2015年3月末，冯明接到了百度的一个投标书，几轮下来，最终申威中标了。“百度给了我们一个五年期51台电动大巴班车的租赁合同。”
同时，在申威与百度签了租赁协议后的第二个月，北京的地方新能源补贴政策也落地了，“这给了我们一个定心丸。”冯明说。
问题也接踵而至。
“车上了牌，另一个核心问题也就来临了，充电桩怎么解决，场地怎么解决？”冯明说。
但合同在先，冯明想着无论如何都要把这个合同很好地执行下去，这关乎企业的信用，还有他的梦想。“很可笑，也很深刻的是，没有足够的充电桩我们只好租用一些柴油发动机发电给电动大巴充电。”冯明苦笑着说，“为了环保制造了新的污染，这是什么事？”
仅仅两周时间，但冯明的压力异常的大。“既麻烦，又浪费，还污染，效率也极低。”冯明说，在这段“漫长的日子里”，他和他的团队与当地政府作了大量的沟通，终于寻求到了支持。“去年11月，我们终于解决了大巴的充电问题，开始了在北京市场真正的电动大巴的商业运营。”
不过，面对蓬勃发展的电动车市场，冯明担忧的仍然是充电桩的问题。“我们现在在运营的电动大巴有200台，有些客户端并不太具有建设充电桩的条件，包括场地，你只能在固定场所充好电，跑很远的路过去，似乎是得不偿失。”他说，“但我还是认为应该坚持做下去，纯粹地说，就是为荣誉而战”。
“资源置换是一个好办法。”冯明说，“只好相对地公平合理，我觉得就可以合作。”他举了一个例子，有一家公司给了申威三个免费的充电车位，申威的回报是，一年内的五十多个周六日给免费出五十趟班车。“这也算是共享的一种方式吧。”
还有一种共享是“竞争者”之间的资源共享，说是竞争者，因为是同行，但租赁服务行业远未到兵刃相交的地步，所以，也就没有真正意义上的竞争。而冯明看到的是共享，“我在建充电桩，他们也在建，在不同的地点，我觉得这个资源就可以很好地协调互换。”
当然，资源共享仅仅是对自身业务发展的一个补充，要想更有力地推进公司发展，还是把重点放在了自有场站的建设上。冯明举了后场村路场站建设的例子，“1100多万元的投入，很大的一笔投资了，但值得。”他说，“我们解决了百度员工交通的‘最后一公里’。”贴近客户，抓住需求痛点，冯明很清楚如何使场站布局更具合理性，从而降低不必要的浪费，“我们也需要看到盈利点。”
面对互联网行业刮起的“轻资产模式”，冯明不以为然，“重资产模式是申威一直坚持的方向，这会让我心里更有底。”
同时，冯明强调公司仍集中在了B2B上，“我们不会涉猎B2C模式。”他认为，客车做C端很难成功，更主要的是，B端的业务还处在一个良好的上升趋势中，“很多大型的租赁公司你可能都没听说过，但实际上规模已经很大。”
这让冯明也坚定了对B端的坚持，“但与他们不同的是，我们要加大在新能源客车上的投资，这也将是我们再提升并超越的机会所在。”
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