——欢迎到访！ 专业商用车网络媒体 为您服务
物流成本是一个老生常谈的话题，我国物流成本过高也是不可忽视的事实，我国物流成本占GDP的比重远远高于全球平均水平，全球平均物流成本占GDP比重11.7%，而我国是18%。这样一个居高的比值，想要降低并不是一朝一夕的事，需要国家、社会以及千千万万的物流企业的共同努力，然而对于企业来说，物流成本的降低，或许是从做好物流成本管控开始的。
刘春生 共生物流平台COO
对于成本，我个人有一个理念，成本与质量之间是很难平衡的，又想成本低，又想质量好，这是很难做到的。但其实成本与质量之间是有很强的相关性的，它们之间并不是说成本低了，质量也跟着下降，反过来当你很好的进行了成本管理，质量也会跟着上升。特别是制造业的成本管理，我们运输行业有很多可以向其学习的地方，我们可以借鉴制造业的逻辑管控物流成本。
成本常见的误区
关于成本，有几个常见的误区：
我们总是安排个最信任的人去负责调度，例如亲人、朋友；
自已的线路被别人抢，当别人以更低的价格抢走自己的线路时，都说别人是傻子，亏钱抢生意，恶意竞争；
自认为熟车成本是最低的，喜欢用自有车；
甲方不断降价，但3PL毛利率仍然维持在一个相对固定的水平，原因是我们的调度水平提高了，但很多公司还是在以收入价定成本价；
很多人也认为外包是成本最低的方法；
最后对于安全问题没有很好的管控，货损货差也成了陈本的拦路虎。
运输渠道成本分析
深度自营：完全用自己的车做运输业务，比如很多快递公司。
简单外包：把运输业务简单外包给供应商或者车队，这个时候车队的收入将会是你的成本，这种模式成本一般要比自营的高15%左右。
半自营：把运输业务交给信息中介，这个时候随着信息费的加入，成本也会上升。
深度运营：对以上这4种渠道按比例进行严格的管控。
成本渠道的管理值得大家关注，做好渠道管理将会给运营带来很大的帮助，渠道扁平化将会是利润提升最有效的方法。
运输成本构成
司机直接成本：经常讲的采购单价，即直接给司机的运费。
渠道成本：非自有或自调车所带来的成本，例如信息费、配载费等渠道从司机拿到运费与给运价间的差价部分。
结算成本：垫资及发票成本。
质量成本：未达客户要求所带来的扣罚款例发运、到货不及时，破损、短少扣罚款等。
机会成本：网点短期行为或供应商未做好带来业务丢失。
管理成本：做运输而付出的人力成本、五项费用。
如何判断成本的合理性
成本的合理性，可以说没有最低的成本，只有更低的成本，影响物流成本的合理性的因素主要有以下几个方面：
车主：满载率、重驶里程、议价能力、回款。
供应商：共同化整合能力，比如专线能把多个客户的货物装到一个车上去运，专线具有很强的整合资源的能力。
第三方：一体化整合能力。
共同因素：油价、天气、季节。
季节运价规律（货物流向、天气规律）：避免始发地货量集中发运的时候找车、避免冷、热的时候找车，反向利用上述二个规律找返程车。
节假日经济：避开节假日发货、减少节假日发运里程、备选运力、与客户成立项目小组等。
车辆规律：箱车集中地找厢车、海运柜非重柜找车、目的地找始发地车牌车、专业销售市场找车等。
如何降低车主的成本、如何降低供应商的成本，才是成本管理的关键。影响物流成本的不仅仅是货物的贬值，物流成本还受外界多重因素的影响。
控制运输成本
1、直接成本
对直接运输成本的管控主要可以从以下几个方面入手：
第一，可与司机建立长期稳定的业务关系，加盟车、车主供应商，通过业务量、运营效率、固定线路等来降低司机运营成本；
第二，合理配载，将合适的定单拼成更大吨位或大方数的指令，采购更大的车型；
第三，降低司机等待、找货时间来提高司机运营有效里程，司机在货场等待并不是好事，司机等的时间都是成本；
第四，寻找返程车源，特别是中短途运输最有效；
最后，对目的地车号进行有效管理，例如在上海发现南通车进行重点管理。
2、渠道成本
降低渠道成本，最主要的是降低临时渠道的比例，其常用的方式有：
A、临时渠道装货车辆固化，避免同车号二次以上产生临时渠道费用；
B、约定渠道成本上限、标准；
C、同一指令二家以上渠道竞价，低价者得；
D、减少指令多家渠道转手；
E、运输装卸费用控制；
F、减少指令多次中转成本；
通过调结构，调整渠道结构来控制成本，也是成本管理的主要方法。
3、结算成本
关于结算成本的合理标准，一般是略高于银行汇率标准。我们要尽量少采用只承担结算功能的供应商；此外，低于4%的税费取得发票，对分公司来说是很经济的，我们不要表面无发票看毛利率，净利率才是关键指标。最后，通过预算来适度控制，也能有效的管理结算成本。
4、质量成本
质量成本的管控，可分三个方向来管理，对于单票发运、到货不及时的情况，要考核较严的客户，建立对应的程序，T+1及T+2的不同程序；单票破损、短少的情况，则要做好安检，跟踪异常问题反馈及时解决，现场处理问题，减少返厂数量及次数；采用综合KPI指标达标管理的，则要掌控全过程KPI的情况，事前控制不合格指标。
5、机会成本
很多时候我们业务做着做着，就变成了帮别人做业务，特别是当业务较集中的时候，如果我们还是把大部分业务简单的外包出去，很有可能把我们的“明天”也外包了。
因此我们要在外包业务这一块做好管理，在直接与客户接触的环节，一般来讲不能外包，要自己管控。我们能给客户创造什么价值，是客户选择我们的理由，如果我们把业务都外包出去了，客户也就没必要再跟我们合作。
此外，丢失固定的车主供应商资源、单一供应商占总业务比重超50%、特殊指令的特殊安排也是需要我们慎重考虑的。
6、管理成本
随着业务的增加，对业务的管理也产生了管理成本，也会产生大公司文化。管理流程繁琐，不合理的管理流程，将会导致内耗大、人均作业量低的问题。现在很多公司随着规模的扩大，也开始制定管理的标准化、制度化、流程化，但随之而来的管理成本也需要我们高度重视。
成本管理的新思路
新思路一：定义成本新标准
被动成本：以价格定成本，甲方降价带来成本下降。
主动成本：明年成本今年花，固定线路主动出击提升盈利。
新思路二：降应付账期
多数企业都希望欠别人的钱账期越长越好，别人欠自己的越短越好，但是我们忽略了低账期带来的，不止有运费的降低、调度的守信，还有较好的司机口碑。
新思路三：外部共享
要想管理好成本，就要与外界建立联系，我们可以利用平台，实现外部共享，集中采购所体现的就是外部共享。
新思路四：内部共享
通过流程重组、用共享的思维打造新组织，进一步解决人力成本低、全网协同性强、组织扩容能力强的问题，做到“前台”前移，后台“后移”，改变老模式“一条龙”的服务体系，打造高效、协同、创新的新服务体系，将围着内部管理的模式向真正以客户为中心的方向转变。
版权声明：此文源自其它媒体，如需转载请尊重版权并保留出处。内容若存有质量疑问请立即与本网联系，商用车之家将尽快处理并予以回应。
