——欢迎到访！ 专业商用车网络媒体 为您服务
对于分拨中心的认识是见仁见智，有人认为分拨中心有一级和二级之分，也有人认为分拨中心没有“殇”，在讨论这个问题之前先统一一下出发点，不然牛头不对马嘴探讨没有任何意义。
本文讨论的分拨中心没有一二级之分，分拨中心就是分拨中心，会有价值和定位的区别，但用一二区分不妥，后面有机会可以再单独研讨。
分拨中心之“殇”要有两个基点，一是时间基点即2010年以前或者说整合模式启动以前，二是业态基点即快运网络和快递网络等等之分。处在不同的时间节点和业态节点感受不同，但在整个整合、转型升级的大节点上，这个“殇”是实实在在存在着。
“殇”之故事
（以下故事纯属虚构，如有雷同实属巧合，同时因此故事有穿越场景，敬请理解故事中的错误）
话说2008年的第一场春雨，卫星云铭先生发现物流江湖既然群龙无首，老大的江湖地位连1%的地盘都没有，卫星云铭先生带着云铭先生的鼎力支持从天而降，欲与“卫星”试比高，自此踌躇满志的征途开启。
卫星云铭先生一系列眼花缭乱的摧城拔寨，四年后江湖中有了一席之地。面对自己的地盘，放眼全江湖，卫先生既意气风发，高瞻远瞩，又沉着冷静，任重道远——再接再厉再出发！
“诸葛运营，华南区域的广州分拨中心货量日益增加，现有地盘不够施展，我们得找一块更大的场地作为分拨中心，你三日之内拿出解决方案，有问题吗？”面对货量的稳步增长，卫先生强掩住内心的喜悦，第一支令旗抛向了智慧的CEO诸葛运营。
“有问题，下一分拨中心使用时间规划1年、2年、3年还是5年？货量的增长率是按现有历史数据考虑还是依据公司另设的增长率来进行规划？是否考虑双11等特殊节假日的情况？成本方面是否有具体要求？......”
“打住，你先拿方案。”面对智慧的诸葛运营，卫先生不得不打住了他的问话，再问几个问题又多几个考虑的维度，多几个维度备选的解决方案会呈几何级增长，一时半会更难回答，对于管理强势，执行坚定的卫先生来说绝不能让这样的情景出现。
领着令箭的诸葛运营紧锁眉头向自己的指挥部急步走去，“传令下去，五虎群英会8分钟内召开迟到格杀勿论！”
面对执行力超强、火速赶来的团队，诸葛运营首先发言：“目前日均货物处理量为500吨，所用场地为3000平米操作平台，现运营比较吃力，需要换新分拨中心，近三年公司的货量年增长率分别为14%、25%、36%，大家结合公司的实际情况谈谈自己的意见吧。”
“我看就考虑100%的年增长率按1年来规划！”人称“猛张飞”的CMO率先开炮，意见和性格还是比较吻合的。
“不妥，为稳妥起见还是考虑36%的年增长率按5年规划，如果年增长率变化不大，可保持5年的稳定，最重要的进入新场地都要有一个过渡期、适应期，人员流失的高峰期也容易出现，因此会带来货损货差串货服务出现起伏的问题，严重影响运营品质。”COO老将“黄忠”一切围绕稳定服务品质表达了自己的意见。
“所说有理，新搬场地异常时间会猛增不少，导致相关人员的工作压力巨大，也容易造成相关人员的流失；另外，黄老先生把成本丢到九霄云外，稳是稳了，但场地成本浪费最多。”CHO“大乔”居然关心起成本来，挺能持家的。“还是三年比较合适，设计36个月，月增长可根据淡旺季具体设定，分拨中心的饱和时间在34-36个月，前期分摊新增成本逐月递减，浪费是浪费了，但也得控制在合理的范围内。”
“从成本上来说还有不妥，设计3年，就算34个月达到运营饱和，但也白白承担了33个月的场地运营成本，而从37个月开始再换分拨中心又进入了下一个成本浪费的循环，我们得把时间放得更远看待成本问题，看看能否避免或者尽可能减少损失，假如是10年120个月，应该以1年、2年、3年、5年一个平均周期，还是以1、2、3年的变动同时还结合增速、淡旺季、大环境的因素采取随机的周期更合理......”CFO周瑜的话让大家沉思。
诸葛营运先生想起了2年前在前东家共同推进整合遇到的情况。老板当时自持资源丰富，设计了6个月的分拨营运场地，刚开始团队成员极力反对，但老板力推，大家一想，建议提了，老板不听，反正亏了也是你的，也只好照做。
可不到3个月就爆仓了，老板再次决定规划6个月，这次大家坚信路径是正确的，尽管还有这样那样的问题，依然期望跟老板干一番事业。然而没到3个月又再次爆仓，这一次，没了规划，彻底玩完，作鸟兽散，各奔前程。
为啥？整合路径很对，货源快速地、大量地汇集，但没有消化能力，货差、货损、串货、拉货，客户投诉率迅速拉升。在第一次时就因为这些问题让团队疲于奔命，虽然处理并不太好，但因为市场资源充足，还是挺到了第二次，第二次的问题还和第一次一样，这次就没那么好运了。
老板闭门深思后选择放弃，所有人员都不甘心，诸葛先生当时也没想明白，几个月后才悟道：有第一次又有第二次，模式不变的情况下，就会有第三次、第四次......有九条命又如何？
现如今昨夜梦又来，遇到的问题还是一样，不同的是爆仓可不那么容易，而新东家的实力资源非常强大，后台有印钞机，很多问题都可以用钱来解决。
“能用钱解决的问题都不是问题！”诸葛先生想起不少大佬说过的话，紧缩眉头遥望远方......
“殇”之应对 - 去中心化
理论上来说，去中心是不可能的，物流网络既然是网络就一定要有节点，从局部上来讲，节点即相当于中心，所以去中心化并不是去中心，而是化整为零，中心小型化。即由一个50000平米的大中心分散成50个1000平米或100个500平米的小中心。
去中心化“大大”的好处：
1、大大提升成本消化分摊转移能力；
2、大大降低物流路由的肠梗阻 - “爆仓”的几率及其问题；
3、大大降低物流受人的“客观因素”影响。
去中心化的考量：
1、货量：分拨中心化整为零，货量也跟着“零”了，本来集约化就不够的货量岂不是更“散”！
2、路由：原来全国几十个分拨中心路由设计相对简单，一旦去中心化就面临成千上万的中心，经过传统路由连接线路将出现一个几何级的数字，如何承受得了！
3、控制力：原来加盟网络都以“分拨中心直营，网点加盟”为品质保障的核心技术，现在成千上万的小中心如果由平台投入直营，管理和资金的难度就不小，而不直营搞加盟又如何控制得住，毕竟中心一有问题可牵涉的事情不少！
版权声明：此文源自其它媒体，如需转载请尊重版权并保留出处。内容若存有质量疑问请立即与本网联系，商用车之家将尽快处理并予以回应。
