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邓小波军伍出身，习惯了轻伤不下火线。今年十一长假之前，我在上海的一个森林公园见到了邓小波，这一天是天地华宇21周年生日的庆典，公司为此举办了一场员工长跑活动。前不久邓小波的腿受了伤，但是他仍旧一身运动装打扮，身先士卒，冲出起跑线。这里空气清新，在他身后，一大群看上去平均年龄不超过30岁的来自天地华宇总部的员工，把这里变成了一个欢乐的竞技场。这些年轻人有很多是近一两年新进入天地华宇的大学生。
长跑庆生，对于天地华宇并不陌生。去年的20周年纪念显然更有标志意义，同样是在这里，同样也是搞了一次长跑活动。区别在于，2016年的长跑更加强调团队精神。在2015年庆生的时候，长跑活动是计算个人成绩，跑的快的和慢的，相差甚远。到了2016年，就改成了按团队计算集体成绩，这样，团队里的个人英雄主义就行不通了，要想快，拿名次，要拉上团队一起。
当然，邓小波应该是个例外，他不用计算成绩，但是加盟天地华宇已经三年多的邓小波，清楚的知道自己正在接近赛点。
一提到天地华宇，业内首先会想到的是他悠久的历史，以及多次易手的曲折经历。或许这就是天地华宇的基因所在，有老天地华宇人的情怀；有外企范的职业化；有管培生的青春活力，能否将所有人糅合到一起，捏成一个团队，拉上大家一起跑，确实是最重要的事之一。
邓小波 天地华宇总裁
关键词一：团队
“团队”是理解现在的天地华宇的第一个关键词。邓小波面对着一段辉煌而复杂的历史，这段历史不仅属于天地华宇，也属于中国一代货运物流人。在当下，确实很难找出一家企业像天地华宇这样，用一家企业的命运演绎了一个行业的成长和变迁。历史究竟是包袱还是财富，这是考验邓小波的第一道题。
解开这道题的钥匙，是真正理解天地华宇。天地华宇是中国公路物流的代表和旗帜，哪怕几经浮沉，它还是理解中国物流最好的样板之一。邓小波说，他曾经自以为很了解天地华宇，但是来到天地华宇，才发现需要用新的维度重新认识这里。
举个例子，天地华宇最早的一批员工起步于佳木斯纺织厂，时代的特征影响深远。所以天地华宇每一个分拨中心都有自己的宿舍，都有家庭宿舍。在上海总部，则被称作员工公寓。“就是一个单间，有洗手间，有住宿的地方，夫妻双方都可以住。”
邓小波一度都不理解，为什么要有员工公寓，后来他理解，这是华宇文化的根源。很多员工都是一家子都在天地华宇，一荣俱荣，一损俱损。
这种家文化对于提高公司凝聚力起到了很好的作用。很多员工自进入天地华宇后，就再没有离开过，也不打算离开。后来，当TNT2007年进入天地华宇后，会认为这种浓厚的家文化增加了管理的复杂程度。
按照西方治理企业的理念，公司里需要的清晰、条缕分明的岗位和职责，以及明确的奖惩制度，而不是靠人情、地缘、情怀这些东西来管理公司。于是，从2007年起，更多外企范儿的职业化规范被植入天地华宇。
在管理学上，人治与法治如果可以看作一个钟摆的两极。那么天地华宇恰恰经历了这种大幅度的管理跨越。这种跨越的核心就是：从企业是你的家到企业不是你的家。从+1到-1，从极热到致寒。这种企业文化上的180度大转弯，对于任何一个企业都是极大的考验，都会带来剧烈的震荡。TNT强调企业精神，强调职业化，但同时也会带来部门与部门之间，岗位与岗位之间的楚河汉界，落差与冲突不可避免。
在天地华宇，有位分公司的总经理，还有两年他就要退休了。过去他的家就在厂站旁边的宿舍，过去一有什么事，人就直接冲过去了，从来不会计较今天是不是星期六，算不算加班。大家也都习惯了。
但是当新的文化因素注入时，这些老员工的内心是否能保持初心，一如既往。
邓小波始终认为，老员工的存在以及那种奋斗精神，是天地华宇的一笔财富。首先要传承这种历史，才能注入更多新的积极的因素。他甚至认为，自己刚到天地华宇的时候，走了一些弯路，后来很快调整了。
“从2007年到2013年天地华宇经历了长达7、8年的职业化的洗礼，这个时候最重要的并不是对商业模式或者企业战略做什么大的调整，而是首先凝聚企业的人心。人心齐泰山移很重要，这句话真的很重要。”
不可否认，这种文化的交替融合，使得天地华宇的管理复杂性比很多企业上了一个台阶。既然知道要面对如此复杂的局面，为何要来天地华宇，邓小波则说：“如果我面对的是一个家族企业式的，而且员工规模超过1万人的公司，那么那个改造难度是更大的。天地华宇还好。”邓小波认为，职业化的历练，也是一个企业做大做强的必经之路。
除了继承过去好的传统，邓小波大力为天地华宇注入新鲜血液。这几年邓小波大力推行了管培生培训体系。天地华宇的管培生制度有两种，第一种是和大专院校合作，大专班的定向培养。还有一种是针对专业岗位，比如财务、IT按照管理岗位的定向培养。德邦在人才培养上自成体系，邓小波将之移植至天地华宇并优化之。“德邦的培训比较强调通用性，而天地华宇会更重视专业性。”
老员工对企业的认同感、外企带来的职业精神、以及大学生新员工的活力，这三种力量一起，共同构筑了今天天地华宇兼容并包的文化。这种文化的包容性并非一种妥协和中庸之道，而是为下一步的企业发展方向调整埋下了伏笔。
关键词二：开放
第二个关键词开放的前提，是引入新的机制与新的思路。
2014年，中信产业基金选择邓小波，显然是看重了他对行业的实践经验和深刻理解。不可否认彼时天地华宇处于一种复杂的竞争格局中。在零担市场前有追兵后有堵截，又要面临互联网+的新局面和各种跨界竞争。
邓小波的从业经历和积淀，让他足以知道目前每一种模式和打法的来龙去脉。问题是，重复已有的模式哪怕看起来很成熟的模式，也顶多做到自保而无法超越。商业历史上很少有靠模仿能够超越对手的。
你无法用已有的模式打败已知的对手，只有变招才有出路。邓小波在德邦待了很多年直至副总裁，德邦一直是自营体系，按说烙印深刻。所以2015年9月23日，天地华宇20周年庆典，邓小波对外宣布天地华宇开放自身平台，发展特许经营战略时，估计吓了不少人一跳。
这是业内首先有直营体系的行业巨头提出搞开放加盟，也是一种破冰之举。虽然后来也有模仿者，但是天地华宇区别于其他企业的特许经营政策在于其服务。
对于天地华宇的特许经营店，天地华宇会指派直营店铺进行一对一、面对面的帮扶，在店铺运营、客户招揽、营销策划、IT系统、风险控制等方面一一指导，力求精耕细作，将公司的经验、资源完全分享给合作伙伴们，通过以服务为主导的方式来做好管理，以直营店铺相同的风险控制制度来帮助特许经营商。
如果你以为，邓小波是要让天地华宇由直营转加盟，也错。邓小波的思路是“混合经营模式”。对于行业内出现的一些新模式，邓小波直言：为了加盟而搞加盟，那是没有根基的。
天地华宇的根基什么，首先是品牌。20年的老物流品牌，其市场影响力不可小觑；其次，天地华宇有着遍布全国的完善且成熟的网络。这个网络中特别值得一提的是天地华宇的门店。当初，邓小波在德邦时，用心研究最多的就是天地华宇的门店，并且总结出一套堪比麦当劳开店手册的标准化流程和手册，这也帮助德邦后来居上。
此外，还有天地华宇的综合能力。邓小波说，加盟商加盟天地华宇，最终是要挣钱的，大家共赢，生意才能长久。要想真正帮助到加盟商，就需要综合全方位的支持。这正是天地华宇的优势所在。
天地华宇开放加盟，是否会对原有的直营体系产生影响？邓小波如何让两套体系在同一个公司内部跑起来？有观察人士已经给出了解读。
有人在知识分享平台知乎上指出，“过去20年，中国零售物流跑马圈地的核心，是围绕着干线圈地。但是现在看来，天地华宇已经在有意的经营一些偏线了。”
我将这个判断读给邓小波听，他笑，然后给我举个例子：
“因为以前干线谁都能做。但是比如说有货要从洛阳到衡阳，以前的模式是洛阳先到郑州，郑州到长沙，再到衡阳。这种你说你能不能到，也能到，你的时效性、你的成本、你的破损都会增高，你的反应速度会变慢。我们现在通过发展洛阳这个平台，把洛阳周边的市场做起来。我把衡阳这个平台依托衡阳这个平台把衡阳周边做起来。这样有些线路我自己来做，有些线路是我找社会资源来一起协作。”
邓小波的这套玩法，叫线路合伙人。站在2016年看这个模式，或许大家已经不觉得新鲜了，因为后来德邦、佳吉都放开了加盟。德邦叫事业合伙人。在深圳，六家专线公司甚至合体成立了德坤物流，这也是一种合伙人。但是，至少说明邓小波并没有被过去的成功经验束缚，他较早的看到了未来的发展大势，并提前进行了布局。
关键词三：平台
现在很少有不谈平台的企业，但是真正的平台究竟是什么？
在前面举的例子中，邓小波其实已经给出了天地华宇未来发展的大方向，平台化经营，做综合的物流供应链服务型企业。
天地华宇早年的优势，在于网络运营，但是货运行业发展至今，竞争的方式更为立体。客户的需求更为细碎。德邦学天地华宇，学习的也是直营的把控力和标准化，但随着经济形势的变化以及跨界竞争的无处不在，平台化是大势所趋。
邓小波的优势在于他开阔的思路和眼界。过去，他从外资连锁餐饮身上悟到适合本土企业发展的开店秘诀，并将之运用到门店以及档口的经营标准中。在互联网思维来袭的时候，他也同样能够跨界取经。比如，他在天地华宇推出的车辆小微化，就是受了海尔的影响。
海尔集团首席执行官张瑞敏是中国制造型企业的老总中，资历最老但是最接受互联网思维的代表。海尔集团的规模是天地华宇的8倍，但是张瑞敏仍旧勇敢的手起刀落，在海尔进行去中心化的改革，在海尔内部，成立了很多小微企业；在身份方面，海尔的员工有的是在编，有的是“在线”。
天地华宇还没有走的这么远，但是改革的思路已经清晰。“我们为什么叫小微化？每个人是小微企业，三个人一组叫小微企业，一个车辆也是，车辆你承包以后，带着你老婆孩子一起来干，你怎么去提供服务，就是一个小微企业，是吧？这样我提供平台，你自己管理你自己，我们看了以后，发现我们车辆实际的收入提升了，我们的效率大大提升，双方都满意。”邓小波说。这样的做法，相当于企业内部的“承包制”。
邓小波的思路也是，企业自己的运力要先有蓄水池，才能外放，最后社会化，这是一个典型的平台化思维。当天地华宇在更多的领域进行平台化运作时，整个天地华宇才能真正从一个过去聚焦在公路零担网络的公司，变成一个综合性的物流服务公司。
过去人们认为，加盟型企业天然具有平台属性，而直营企业转型平台是非常困难的。但是邓小波认为，在加盟与直营之间，应该有一个混合业态就是混合模式。“我们看到这个行业有太多为了平台而做一张平台，我认为这个平台的下面，是缺乏基础的。”邓小波要在天地华宇过去20年的网络基础上，再来嫁接平台。
平台的另一个含义，应该是具备接口属性。无论是外部资源，还是内部孵化的新业务，都能与这个平台母体无缝对接。天地华宇在过去的历史中，不仅在身份上经历了中资外资不同的锤炼，也在业务板块上更加多元。无论是收购来的如风达快递业务，还是新近孵化的跳铃科技，都让天地华宇的业务更多丰富多元，这样也符合平台的本质，具备“生物的多样性”。同时，这样也能够把中信产业基金的资金和资源优势发挥出来。
在平台概念泛滥的今天，平台化也容易过犹不及，走向平台与实体的两张皮，平台方的管控力最终流于形式，最终导致客户服务满意度的下降。但天地华宇也始终注意了对一线客户需求的倾听与尊重。比如其推出的易到家业务。
易到家是2016年天地华宇集团推出的一款专为电商客户打造的全流程一体化的高端物流产品，提供从仓库提货、干线运输、市内配送、上楼入户、拆包、摆位、安装、售后的一整套解决方案。
现在，易到家终端管理团队已拓展具有末端安装服务资质的优质服务商近百家，安装师傅团队近万人。涉及家具、大件商品、运动器材、常用建材等多个领域。这项业务不仅是天地华宇向互联网+物流转型的模板，提升了整个平台的末端服务能力。
面对天地华宇这样一个老牌物流企业，人们难免担心其不堪重负。至少今天，从团队凝聚力的重塑到平台化运营，邓小波至少给天地华宇指出了一条与过往模式完全不同的新路，他为他自己和天地华宇制造了新的赛点，未来的零担江湖鹿死谁手，仍未可知。
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