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今天跟大家交流呢，这几年其实大家自己都不太看好第三方物流，原来在做的和准备做的都有一些怀疑，那第三方物流问题在哪儿呢，为什么大家产生这么大怀疑，我觉得肯定就有这个共鸣，做第三方物流的公司这些老板们都很辛苦，没有四通一达这样发展的那么迅猛，因为在中国快运有德邦有安能，快递有四通一达每年都以50%~100%的速度发展。
我们其实十年前就开始探寻，当年我们对标美国，大家说美国不是有典型的第三方物流，人家做的很大，都是上百亿美金，这几年又增长到200亿，目前中国都没有这样的公司。所以从这个上面看，为什么我们中国没有能够呈现出来这种状况，这就是今天我要阐述的论点，我觉得第三方物流在中国有着不一样的特点。
中国的物流，尤其是第三方物流，很多老板或者旁观者都认为，你要跟你的大客户保持非常好的关系，才能把这个业务盯下来。在这种情况下，你很难保持非常稳定的大数量客户，当他发展到50个100客户以后，就很难发展，目前物流公司都在面临这个问题。这两年这个问题一直困扰我，但我觉得找到答案了，所以我今天跟大家分享交流。
答案是什么呢？我觉得在内部就叫企业家精神+大公司资源。
第三方物流客户特别在乎你对它的理解，你对它的认同，有些人把它定义成是不是有关系，那关系当然是有的，如果你老板都不认识这家公司，都没有关注这家公司，开展肯定很难。所以我定义企业家精神是什么，你在这个企业里有一个核心的人，是不是对这个公司有这样的影响力。
那么从我这两年的试点来看，一个企业可以有一个两个三个或者更多企业家，但一般来讲物流公司就一个老板，合伙人最多是两个，那公司内部容易打架，如果有十个那早就解散了。
这个问题的核心就在于，怎样让你这个企业里，能有那么多的企业家精神呢？因为企业家多了，本身和企业经营就有一个悖论。好在这几年有合伙人机制，合伙人机制给大家提供了一个很大的好处，就是说我们有一个共同的平台。
比如说大家比较熟悉的麦肯锡咨询公司，他有很多合伙人，他的合伙人是一个什么样的性质呢？这种他在每个地区每个人每个行业每个领域都有一个负责人，这个人就相当于在这个行业是老板，他是在这个领域可以享受相当于在这个企业的所有权，以及那个是有分享机制。
结合现在的平台，我们做了一些尝试，就是我们以虹迪股份作为一个大平台。有很多公司他有老板的精神，但是你要做一个大的第三方物流公司，你就要像我们或DHL一样建设出完整的能力，这个完整的能力包括什么？你需要有庞大的组织架构，要具备广泛营销的能力，要有深刻做方案的能力，以及你的IT的规划，一般的物流公司现在都有三五十个人IT的团队，销售团队当然不用说，其他还有各种职能部门团队。
但是一般的企业他没有这样的资源来投入建立这种庞大的机构，这个时候你就要想，什么样的组织能够融合这些企业家的精神。
我记得有一次去美国参观DHL培训，我说你好好看看，你只看到现在并没有什么用，你一定要问他20年前、30年前怎么干的，只看现在是看不懂的，因为已经做的很完善了，你看30年前是什么情况，那后来他们看30年前和中国一样，也是这个机制，他是比较小的公司，就做运输，接了几个客户这样做。
什么时候开始转变呢，就是后面他也发展遇到了瓶颈，后来的机制是就联合各地的物流人员，原来他是一个重资产公司，后来慢慢转型成一个平台型公司。
我把他的模式小结一下，核心的问题就是他发展各地的小老板变成当地的合伙人，当然他没叫合伙人，叫当地经理人，但是当地的经理人是跟公司共同享受当地的权益的。其实这一点上我觉得有一点类似，比如说大多数的快递公司的加盟网点、区域的加盟商，区域的加盟商其实他有一定的控制权的，而且所有权是他的，那这一点非常非常重要。
那么在物流公司这一边呢，我就觉得未来一定是能把两部分嫁接在一起。一方面你具备大公司的资源，大公司在客户看中你什么，客户看中的是你真的能够提供好的方案。我们刚才说的做方案专业人才，这是可以培养培训的，但是最难的问题是，企业一大、规模到了一定程度，最难的就是企业权力的分配。
因为权力分配一说这件事情大家都知道，首先是争斗，他不是有意的，你在企业里你没权，基本什么事情都没法做，我相信在座的很多都有体会，不管是在企业是最高权利者还是中间者，要不你就让，要不你就抢。
这个情形怎么来做呢，只有合伙人的机制，也就是说当地一些具备企业家精神的人。其实企业家精神是什么，就是通俗的讲就是老板精神，老板精神是什么，我愿意付出，我先愿意赌一下，假设输光了，但是我愿意，这个是一个朴素的精神，但不是每个人都具备的。
后来我们也探究过这些精神，这些精神大多数不是学来的，其他的技能都是学来的，用企业家精神，嫁接我们大公司的所有的资源，这个未来会有一个前景。
第二个方向是思维模式的问题，如何从单线思维导多线思维。
对第三方物流企业的管理层来讲，它的思维模式，以前非常简单，物流就分两件事，一个是运输一个是仓储，其实还包括其他很多东西，因为你收钱靠这两样东西，物流发票现在都有运输发票和仓储发票，你的思维模式就是单维的。
我们看到的物流老板的思维模式，一直也是在运输仓储上面挣钱，这个问题是相当大的问题，因为这样的惯性，就跟出租车公司一样，他想的就是我找司机开车，司机在外面跑就挣钱，发现互联网滴滴打车来了，司机没了。
第三方物流公司也是这个问题，如果你还是接活，仓储运输分开来干，应该很快就没有了。这个是思维模式的转变，因为滴滴打车还是开车在走，提供的功能，用户享受的服务跟出租车其实最终是一样的。但是滴滴打车的纬度是什么，你打车你是通过打车软件，司机和乘客的联系方式不是一个纬度的，他是多个纬度。
以前你只有站在马路边看到车，才能打那个车，现在在你周边你有好多方法可以找车，比如有些人今天参加宴会，还要装装样子去外滩吃饭，肯定坐出租车衣服就穿脏了，你就可以挑专车，而且也会很快。多维度指的是你的配置，有顺风车、出租车、专车、快车，代驾一大堆全部在里面，我们的物流提供的东西，一个是选择的维度，你看还可以加钱，叫不到车加十块钱，就抢的快。
我用这个方法觉得可以帮助大家理解，就是我们原来在物流上面的思考是一个方向，就是我们去做销售，然后让他觉得我们的方案比较好，落地落在仓储和运输上，事实上这如果只是从这个维度去做，当然还是有一部分人是会接受，但这部分人会越来越少。为什么，这就是客户需求的改变，就跟你打车一样。
现在物流公司也是一样，如果用原来的方式，以前很简单，我的主业是什么，把物流这一块的成本切出来，成本越低越好，服务达到标准大概就可以招标，这是传统。
现在大家都听说过供应链，供应链是怎么回事呢，就说这个企业在整个供应链的产业链里面只是一个环节。其实他在产业链里面需要完成采购，然后采购完了需要分到各个仓，分完了之后各个仓收货是怎样，最后还要结算，还要送到里面进行配送，或者多级配送，这个过程就对于企业家就不一样了。
很多的原先的中小企业，第三方物流公司完全无法适应，因为乱了，原来就报个价，现在你搞那么复杂，没有办法去研究做这个事情，只有少数能做这个事情的人，这些人也觉得就只有这么大体量，把外围传统的人没有办法拎在一起，多维度思考就是你要看到各个维度不一样的东西，那有哪些维度呢？
第一个维度，就是互联网思考。
互联网思考是什么，就是资源最大程度的优化，资源优化是我们现在所有做车货匹配互联网公司创新的核心机制。也就是说你的企业通过互联网优化能解决哪些东西？我们最早的互联网优化就是我能找到更多的返程车，这就是最早的启蒙互联网想法。
能够获取那个信息，那边的车回来，他急着回去给我的价钱就便宜，后来发现大家都搞起来了。因为原来你想到上海来，到了上海回广州，上海到广州就便宜，后来发现上海到广州的货多，所有的车都集中到上海装货，等到不对称，那边就空的。现在是这样的，但是其他的还在转变当中。
这种互联网思维是需要你对信息化的把握，能够有一个集成。第三方物流公司里面的强项是什么，因为你客户很多，其实不管多不多，你永远都会发现你没有足够的配车资源，如果你拿这个作为互联网思维，你就要团结更多的第三方物流公司。
但是大家怕的是什么，如果跟人去，大家都知道客户是谁，运多少货，安全吗？这就变成一个问题，这种问题的解决，你越早考虑这个问题，越早设置关于这件事情的防范风险，越早投入会越好一点，就像出租车公司，如果第一个开始转变，跟滴滴打车合作，他可能还能找到路子，最后的什么希望都没有。
第二个思考的方法，中小规模的老板对金融方面的思考比较少，因为他没有足够的钱，他就觉得考虑也没有什么用，大家一说金融的事情，那大家想的都是大亨级的，因为金融肯定要用很多钱，事实上不是。金融的事情这个维度考虑在哪儿，如果做专线，大多数老板已经开始转变，以前你要买辆车很麻烦，为什么，你要自己去买，要么全额付，要么申请银行贷款。
但是现在你看，不管你是多小的老板，就算你是个司机，现在你买车都很方便，不要钱，只要你有信用，你愿意努力干活，你现在放心大胆的去到大的公司，找一辆很好的车给你开，零首付，这就是金融。
后面看金融的维度那就更多了，你拿着这辆车就开始上路，上路以后有什么？你肯定要先加油，加油是要付钱的，你拿了油卡这些老板也很辛苦，你找中石油买油卡是先付钱，还不给你发票，他要等到你把钱花了油加完了给你开发票，这是小公司现在面临的问题。
第二件就是过路费，通行费现在开始也有一些转变了。首先是山东高速，就开始给一些有规模的企业发放记帐卡，就是你先消费，过一两月以后再付费。我们公司首先跟我们自己的供应商也就是跟所有的平台发ETC卡，A卡B卡都有，一个月到三个月都有，这个是看各个公司的情况，可以先消费后付款。
因为我们是跟贵州高速合作，贵州高速公路把发卡权交给了我们，我们就针对这些企业，我们不针对司机，针对所有的企业，因为我们对企业比较了解，而且跟我们打交道的物流企业比较多，尤其是第三方物流公司。
第三方物流公司最最痛苦的就是客户给你账期，你要移，司机没法移，司机要花钱，没有钱就这个车开不出去。通行费现在有办法了，也可以30天、60天、90天都没有问题。还有就是油费，在开放加油。
这样的话，我觉得在金融这个领域就可以看到也是多维度，去解决这个问题。物流老板从小到大的过程当中，经历的这些苦难。反正我记得创业前两年，每年过年前没其他事，主要是借钱，把朋友能借的都借完了。刚创业的时候都是这样。你借了钱过年要把所有供应商的账付掉，所以员工的工资付掉，奖金一定要发，再苦也要发，因为大家才有信心，否则你发现过完年很多人不来了，这就是奖金发少了。
这个问题主要在于当年的金融工具不够丰富，而现在情况就好很多，那么大家就可以把金融的思路延伸出来，除了物流金融之外，还可以延伸到其他金融方面。
在物流里面，除了油费、过路费之外，后面还有小的费用，比如司机个人的费用，一些保险费维修费。保险费也可以用这个方法，但因为金额毕竟比较小，一年3、4万美金，不像油费和过路费每个月要好几万，所以先把大的全部解决了，小的就容易解决。
物流金融之外，大家知道的就是供应链金融。在物流公司里面，所运的产品，仓库里存放的东西，这些跟你有一定的关系。物流公司缺钱，其实很多经销商更缺钱。比如说一个卖轮胎的经销商，他如果大批量的进轮胎，则需要交很多钱，而现在几乎所有跨国公司在中国进行这方面的贸易，基本上没有账期，除非经销商提供抵押，那么我们就可以在金融方面做出思考。
所以，如果物流公司提供物流方面的金融服务，那么他需要有能力对货物进行监管，了解货物的流通环节。比如你是做某一个轮胎，或者是做BP润滑油，当你在全国各地做了几年以后，你就基本知道哪些经销商每年卖多少润滑油，然后这些人怎么做的。如果有一个金融机构跟你合作，你能够提供上述信息，他就敢把钱放出去。
原来是没有办法放钱，为什么，连BP公司都不敢放钱，他是要收到钱以后给你发货，因为他没有能力管你，但你知道了他收货的信息，比如每次放到哪个站点，总结每年的规律，这是最有价值的东西。这个价值只掌握在物流公司手里，而这个价值平时我们是浪费的。
这个价值大概有多大呢，我来告诉大家。比如，银行愿意借钱给他，那么这个价值相当于担保公司的费用，你可以收2%到2.5%，这是什么概念，我们运营运费可能是五千块一万块，但是运营货上面的价值可能是三百万、五百万甚至一千万。那么三百万的2%，其实比物流挣的钱还多，这就是大家忽视的一个地方，也又回到我刚才说的第二点，多维度思考。
我们挣钱的能力不完全只在我们做的这些苦力，当我们把物流做了，就顺便知道送到哪里、有哪些客户。几年下来，你会跟经销商很熟，因为你一年到头都帮他送货，仓库在哪里，有哪些人，他们经常给你打电话，所以你非常熟，而这些资料是金融机构最需要的，但是，通常物流老板没有钱。
如果物流老板有钱，那就不一样了，就等于说你来帮他进货，把他们变成一个纯粹销售。那些有钱的，比如早期做的就做成李亚峰这样的，这里面就一步之遥，尤其是物流公司没有能够完全展开自己的思考方式和模型来做，所以我们在这方面的探索可以给大家做一个借鉴。
当你想跟金融结合在一起的时候，你有哪些风险、哪些机会，这些机会和风险是怎样的，如何抓住机会抵御风险，你该怎么做，用什么方法，这些都是我们积累起来的价值。其实物流公司手里多多少少积聚了很多这样的价值，但现在，这些价值是浪费，没有人好好做。
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