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阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度。所谓阿米巴经营模式就是指将整个公司分割成许多被称为“阿米巴”的小型组织。每个小的组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早期的困境，当时公司运作时，作为负责人他一个人既负责研发又负责营销。但当公司发展到100人以上的规模时，便觉得苦不堪言，希望自己有许多分身，能够投身到工作的各个环节。为了改善现状，于是他把公司分割成了所谓“阿米巴”的小团体。并且从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多经营者意识的领导者。通过这一模式的复制，使得“阿米巴”模式和公司得以迅速发展。
经营之圣
诞生了“京瓷”和“KDDI”两个世界500强企业
并且“京瓷”更创造了神一般的业绩——50余年从不亏损。而KDDI成为世界500强仅仅花了20年的时间。稻盛和夫对这一尊称无疑实至名归。
阿米巴经营模式主要是由以下三个体系构成：一是全员参与体系，即实现全员参与的经营。 “阿米巴”管理模式其将各个部门划归成一个经济独立核算的整体，业务部门需对自身的业务利润负责、生产部门需在额定资源下提高生产效率和节约成本、职能部门也需对其耗费进行分析总结。二是单位时间核算体系，即会计核算体系，在公司全面推行小集体核算经营。小集体的经营财务信息充分反馈给每名员工，将公司整体经营压力分解到每个基层。最大限度增收节支。三是人才培养体系。稻盛和夫认为真正核心的东西是：如何经营人，即“作为人，何为正确”。通过高效的内部培养、晋升并高度赋权的方式。充分调动了基层人员的积极性。
国内零担运输模式
国内零担运输自90年代初开始发展，起初零担运输均以配货站的形式出现，随着改革开发、经济飞速的发展。使得国内商品流通增长迅猛。故各类配货站、小专线、货代如雨后春笋般冒了出来。数据统计，至去年年底中国内地公路零担运输企业约有78万家，并且每年以15%左右的速度增长。总数量超过了世界其他国家零担企业数量的总和。随着近些年市场的不断细分和发展，曾经处于市场夹缝中的零担运输正逐渐发展成整个物流行业中的重要一环。随着市场的扩大，零担运输企业的经营模式也逐步得到细分和发展。
货站型模式
该模式是所有零担运输的初始模式，就像自然界中的单细胞生物，自生命诞生之日起便将永久存在于自然环境之中。一般最初仅凭一部电话、一台车、几个伙计就能开始运作。该货站通过收货、卖货的方式存在于物流市场中。再进一步发展，该模式就进化成相对高级模式—小专线模式。一般网点扩展至2个或者多个，几个网点之间相互进行货物对发。单细胞生物逐步演变成多细胞生物。货站型模式公司，一般具备货物周转快、运作透明度高、操作简洁、成本较低等特点，是其能持续生存的根本原因。
加盟型模式
就目前整个零担运输行业来看，真正属于加盟模式的，基本上集中于快递领域。国内快递企业除顺丰属于自主直营外，其他国内知名的快递企业：申通、圆通、中通、韵达等快递企业均属于加盟企业，由于快递加盟门槛低、收益快、操作简单等特点。从2003年开始，各类快递企业仿佛一夜之间便扎根到了各省大小城市。然而，随着网购的不断火爆，快递业的市场份额不断加大，然而曾经靠加盟“一夜暴富”的快递企业。面对如今“满地黄金堆积，憔悴损，却不知如何采摘”。可见，加盟模式也就成了制约快递也发展的瓶颈。
直营型模式
直营型主要集中于零担运输领域。比如目前公路运输领域的德邦物流、天地华宇、通成物流、佳吉物流等企业均属于直营模式，由于公路零担运输企业的利润较为微薄、加盟成本较高等特点。导致公路零担运输加盟运作模式找不到成长的土壤。而且零担运输企业要想做大、做强。直营管理模式是必由之路。而目前直营模式面临着两座大山，其一是快递的时效紧逼、其二是小专线的价格抄底。导致直营零担运输企业目前的举步维艰。直营模式的现状正应证了“雄关漫道正如铁，人间正道是沧桑”。
复合型模式
企业物流又分为项目物流、企业内部物流。前者是独立的公司专门针对各类企业外包的物流服务。其业务包含整车和零担两种。其业务具备行业专一性、地域性等特点。后者一般是大型公司独立的相关物流部门，主要为其本公司或者本行业提供物流服务的部门或公司。
随着近年来网络购物的不断兴起和爆炸式发展，其网络交易后的货物运输成了电子商务发展至关重要的一环，而国内物流行业整体水平的不理想和丰厚利润的驱使。很多大型电子商务网站便开始自建物流体系。其具备企业物流模式和直营式物流模式的双重特征。
零担运输存在的问题
零担运输业的群体是巨大的，各类企业生存的状态是多样的，有的企业成功实现了由小到大的转变，有的企业却仍旧裹足不前。有的企业虽大确已名存实亡、有的企业虽小，却也短小精悍。然而零担运输市场经过十多年的发展、却未改变小、多、差的局面，垄断型大型物流企业仍未露出其“峥嵘”。可见在各类企业的发展历程中，或多或少的存在一些问题：
企业没长远的发展战略。在国内庞大的零担群体中，很多企业生存期普遍比较短，长的十多年、短的三、五年。很多货站老板在赚取了部分资金后，很快便转去投资其他行业。主要原因是整个行业基础较差、生产环境恶劣随着竞争加剧回报率降低所致。最终导致行业积累无疾而终。而很多企业发展到百人规模时，便感觉到很难再有所突破。一般情况下，该类企业裹足不前的原因主要集中于管理者身上。原因存在两方面：
其一，很多个体老板对于企业定位不准确，视企业为挤奶的牛，挤出一分利润便塞进口袋或者分红。以一种暴发户的心态在运作公司。而忽略了企业的可持续发展投资。当企业跟不上市场变化时，经营状况便将很快转瞬即下。
其二，部分企业领导人由于出身于“行伍”之中，个人能力、魅力均较强。公司大小事务基本是亲力亲为，属于“诸葛亮型”管理者。
然而一个成功的团队并非“一个人的战争”。俗话说“分享快乐才是最大的快乐”，当管理者享受管理快乐的同时，很多管理者确并未将这种快乐传递下去。最终导致企业高低层“冰火两重天”的现象。以上也许正是万千小物流企业未曾发展壮大的“通病”。
解决
该问题也是目下企业管理过程中强调较多的话题。各公司每每开会总会听到上级领导“再次重申加强执行力”的言论
由于零担运输运输是个多环节、多层次、多频率的操作过程。所以执行力显得尤为重要。一旦某个环节执行力打点折，那整个“产品”的品质将大大降低。在很多公司内部，都会看到这样一个现象，高层领导指责下属部门执行力不力，同级部门埋怨其他部门没有执行力，效率低下的现象。其实大家都清楚就问题出在了执行力上面。
故执行力成了各公司会议中的热门话题。然而，执行力并非仅仅是一种意识和能力。真正的执行力是一个管理全过程：指令下发→执行→监督→反馈→再执行。执行力并不是下属一个人的事情，而是下级执行、上级监督、上级指导、上级修正、下级再执行的全过程。很多管理层下发指令后便完事了，等到最终结果出现后，才去职责下级执行不力。孔子曰：“危而不持，颠而不扶，是谁之过也？” 所以，执行和监督是相辅相成的，没有监督就没有执行缺乏活力。
从整个零担运输行业来看，当物流企业发展到一个阶段都会面临企业活力的问题。小专线由于主要事务均是老板说了算，只要老板有动力公司便同样有动力。而对于其他加盟式、直营式、企业物流等企业。其规模发展较大时，管理者的管理幅度便不可能覆盖到各个基层。管理失真，导致丧生活力。近年来，国内不少大型物流企业选择卖给外资主要原因就是因为，企业发展到一定规模时，企业缺乏活力，各级行动迟缓、尾大不掉。导致企业经营境况每况愈下，最终选择出售止损。零担运输运输是一种网络结构组织，一般情况下均由多个分支机构组成。
一般整体公司好坏不是由某个领导能力所决定的，而是由整个网络的运营水平所决定。为了解决分支机构工作活力的问题，部分企业选择引入绩效考核制度，的确该方式能从一定程度上调动基层的人员的工作积极性。但是从很多企业的实际运用情况来看，并没有达到预期理想效果，其主要原因在于：只在乎业绩结果，而忽略了管理的过程。
高素质人才少。人才是一个企业发展的基石，从物流行业发展过程历程中可以看出，人才的重要性也逐渐突显出来
由于早年行业发展较为粗放性，基本上都是“泥腿子”们干出来的，部分管理者认为物流管理并无任何高深可谈，只要肯干、想干、爱干就能做好物流，而实际这种思想却制约了物流业的发展，以至于目前情况下，物流专业人才严重匮乏的情况。有人就能干物流，有人才才能干好物流，有好的人才培养体系才能干好大型物流企业。
阿米巴模式的应用
阿米巴模式与中国零担运输这看似为两个不相干的事物。前者是在日企广泛运用并取得巨大成功的管理模式，后者是中国物流业内新生的一个领域。两者之间究竟有多少联系？通过以上各自特征可以粗略看出一些相似的特征：
结构吻合
阿米巴是由于当年稻盛和夫感觉到企业发展到一定阶段，个人精力有限而将公司拆分成若干和小团体，由各个小团体独立核算和自主管理。所以目前“京瓷”全公司便是由1200多个“阿米巴”构成的庞然大物。而目前我们的零担运输正逐步实现这一过程的演变，由于零担运输发展的最终方向是连锁经营。例如：天地华宇目前1400多的营业网点、德邦物流物流1300多个网点、佳吉快运900多个网点、快递行业全国数以万计的收货终端。而且部分公司对于各自营业网点的管理也采用了独立核算和自主管理的操作模式。可以说，零担运输的业务部门与阿米巴的模式存在着天然的相似之处。
需求吻合
阿米巴模式的作用是为了提高各个基层组织的工作积极性和主动工作的能力，以达到增收节支的目的。而零担运输采取连锁的方式，无疑其经营目的中最主要的内容也是为了增收节支,扩大利润源。
如果从表面上去看两者的区别，可以说，一个是主动的进化成为该模式，而另一个则是顺应市场变化，自然衍变成类似的经营方式。
零担运输企业运用“阿米巴”模式时需要注意以下几方面：
实现全员参与的经营。正如前面讲到，目前很多物流运输企业之所以难以发展壮大，其原因在于高层集权过多，导致基层出现人微言轻的现象。而阿米巴则更改了这一现状，其将企业拆分成若干个小团体，每个小团体中必定会产生一位领导者，该领导者需要对其各项工作负责，让其充分参与决策各项事务。而高层领导只是从宏观上把握公司整体走向及经营状况即可。
通过这一模式充分带动了各层人员的工作积极性。如果从管理幅度来讲，如果在一个10人的团队中有1个成员偷懒，其就会被其他成员所孤立，便会自然消亡。而如果在一个100人的团队中，有10人懈怠工作，这10人则会抱整成团，成为一个不良风气组织。而“阿米巴”的小团队模式则有效的避免了这种情况。
物流是一个劳动密集型行业，从目前零担运输企业来看，很多快递、零担运输企业存在类似问题。有的公司管理结构过于扁平，一个经理、主管手下直接管理的员工几十人甚至上百人。很多管理者都不能直接叫出员工的姓名，无法做到一对一的相互沟通，而员工此刻在想什么、想要做什么、是否工作开心，当然就不得而知了。目前很多公司的基层岗位，开单人员就只想着开单、客户就只想着怎么去接听电话、搬运人员就成天光搬货。而一项重复性的工作做久了，任何人都会感到厌倦。效率自然而然的降低。“阿米巴”模式则是以小团队使命、目标将团队成员揉合在一起。每个成员都知道在做什么、做的东西对于小团队存在什么效果。知道自己的每一个行为都将影响着团队的结果。这样，工作目标则不再是那么模糊、高不可攀了。终端组织的活力一点点被带动起来，真正实现了全员参与的目的。
阿米巴
单位时间核算制度的普及。其是一种以核算作为衡量员工贡献的重要指标，用来培养员工的目标意识。该核算制度的产生源于会计核算体系单位成本核算，将其从会计体系中独立出来，做为一种现场管理工具。单位时间核算方式主要是各个“阿米巴”在经营过程中，将所有的经营指标进行量化，及时跟进、公布、学习、指导、修正。例如：在我们日常物流业务中，终端营业部一般会有个月度指标。而“阿米巴”则会把这个指标拆分为若干个小单元，将整个指标细分为若干个小产品、并且将小产品指标下发至团队每个成员头上。该“阿米巴”成员必须每日对各项细分指标进行分析、总结、跟进。会计核算中一般是以月为单位、而“阿米巴”模式则是以日为单位进行核算。
“阿米巴”的单位时间核算并不是个体行为，而是一场自下而上的核算行动。每个“阿米巴”都将在第二天看到各级部门的经营状况。上级“阿米巴”也能在第二天了解到下级“阿米巴”的经营状况，以至于能够在第一时间监控到下级的运营活动、并且及时给予指导。通过以上方式，整个企业的工作节奏由原来的“月节奏”直接上升至“日节奏”。无形中工作效率提升了数倍。国内很多企业有一种现象，月初、月底忙的时候忙得不可开交。差错、问题层出不穷。而月中闲的时候，喝茶、看报......员工都不知道要干嘛。而在“阿米巴”团队中这一现象将不可能出现。
“阿米巴”组织
之前讲到将公司细分为数个“阿米巴”组织，部分领导人可能会更加担心公司不在其视野掌控之内，担心公司会因此分崩离析。而单位“时间核算体系”正是解决这一问题的有效利器。目前国内零担运输第一的德邦物流其经营手法和“阿米巴”模式确是出奇地相似。2005年开始德邦的各级部门便采用了独立核算体制，无论是终端营业部还是运作、职能部门，都以采用独立核算的方式。
将所有经营、运作信息进行细分、每日全公司公示、各区域、各部门每日分析、总结。通过以上举措，企业的工作效率和工作节奏大大超越了同行竞争者。其推行的2项重大举措，正是“阿米巴”的组织拆分和单位核算体系。也许，作为注册会计师出身的崔维星，早已深谙此道。也许，连锁经营模式就是“阿米巴”最适合生长的土壤。
2007年德邦全面推行“数据化管理”。
领导人的培养。在稻盛和夫的企业哲学看来，企业的最重要工作不是为了“赚取利润”，而是为了“培养人才”。企业的核心是人，人才在企业享受管理的过程中，不断发挥主观能动性，创造性。在这过程中将产生一部分利润。这部分利润便是企业老板想得到的。所有，企业家的经营目的不应该完全是追求利润。而是“成人”。一个高素质的团队成长了，相信任何业务到其手中，都能很好的胜任。所以前两者是阿米巴管理体系的型，而阿米巴管理体系的魂则是“领导人的培养”。
中国零担运输经过近20年的发展。其市场的深度和广度均达到了一个较为饱和的状态。各类企业在发展过程中很多弊病陆续凸显出来，无论是发展问题、内部管理问题、还是人才问题。都成为了制约企业继续发展障碍。零担运输市场的规模在不断扩大、内部竞争日益激烈，多年积累的行业压力亟待释放。而释放的途径便是在这庞大的市场中有一批企业能够脱颖而出，来引领、整合整个零担市场，打造中国的零担行业巨头。
“物流的灵魂在与体系”，零担运输强大的必由之路是连锁、直营。然而怎样才能在复杂的连锁企业管理中克服各种问题，走向强大。也许，“阿米巴”模式是一把利剑，也许，我们能摸索出更合适的模式。
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