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据数据统计，截止2017年，全国中小物流公司超过70余万家，占据8000亿的大票零担市场，却因规模小、实力弱、单打独斗地散落在全国各个角落。
在做传化物流联盟之前，传化智联副总裁孙方明先走了一圈市场，「物流老板都是脸晒的比较黑的」，他这样形容物流这个行业的参与者。同时他也感受到了专线领域的吃力不讨好，「单车票数越来越少、利润越来越低、垫资越来越多、合规成本太高、不合规风险太大」。
近两年，揽货压力大、成本上涨、互联网+技术的冲击等让这个庞大的群体开始「抱团取暖」，谋求行业的救赎。
在过去的几年里，从南到北，从东到西，联盟整合之风曾经刮遍全国，然而现实是「所到之处，寸草不生」，存活下来的联盟寥寥无几。
死掉的联盟那么多
为什么还要选择联盟的形式？
从目前整个行业的痛点来看，竞争激烈、成本上升、缺乏网络、资金压力是个体专线普遍的特点。而从行业趋势上来看，大环境正加速整合转型升级，无论是前端门店、中端分拨、大干线，还是末端配送，都在整合共享以提升运营效率。
个体发展的瓶颈与大环境双重驱使下，联盟是一个比较直接且低成本的试错形式。在过去几年内大大小小的联盟数不胜数，但成功率极低，在这些试错中孙方明认为，「如果缺少一个有效的紧密型组织的串联，缺少一个有着情怀的大哥组织，缺少赋能的产品等等，联盟就不能走远或是不能走长久的。」
传化智联副总裁 孙方明
过去的专线联盟，基本都有着如下几个特点：
■ 口头约定，组织低效
联盟组织或由三五亲友组成，或由几家企业合伙组建，分合全凭一张嘴，没有组织约束性，靠的是江湖道义、感情维系，缺乏有效的标准、法律约束等支撑。
■ 联而不盟，盟而不动，抱团拖死老大哥
火车跑的快，全靠车头带，带头大哥愿意「舍」多少？从哪些方面去带盟友？能否真的按口头约定做出来？是值得思考的问题。「我们愿意用我们的标准、我们的产品以及我们力所能及的能力来与优秀的、志同道合的合作伙伴一起发展，而不是找一群抱大腿的玩家，我们是一起做事，开拓前行的。」孙方明这样说。
■ 资金压力大
各地自发的专线联盟大多具有一定的区域性局限，寄希望于业务互补、共享现有资源以达到资源利用最优。但这些区域业务的联盟，整合资源有限，在谋求更广阔的空间上，从硬件设施到业务运转等方面都具有一定的资金压力。
而在孙方明看来，这些痛点皆有可解决的方式。
传化物流联盟，有啥不一样？
「事实上，传化很早就有联盟的想法，但几年前我们考虑到有些条件不成熟，既然我们要拉起大旗，那我们就必须要考虑联盟如何组织？成立了又如何服务？今天这个时间到了。」传化集团董事长徐冠巨这样说道。
结合以往联盟不成的原因，针对联盟发展的痛点，传化物流联盟主要从几个方面针对性地提出解决方案：
1）在组织方面，采用开发股权的方式。
「组织的松散性，是传化物流联盟在成立之初就已经在思考的问题，所以一开始我们就在股权结构、公司治理架构、激励机制、准入标准、退出标准、职业经理人制度、期权激励等等都做了综合的考量。」孙方明这样说。
股权架构图
通过严格的准入标准和退出机制、紧密的股权结构和治理架构，将原来靠感情、江湖道义维系的组织形式，进行标准、法律的约束。
2）在资源赋能方面，物流联盟与传化网对接。
在过去的几年里，传化智联组织了一张线下线上融合的传化网。目前，线下公路港网络布局上已经完成65个公路港的运营，预计到2022年这个数字会达到170，形成一个比较密集的线下基础设施网络。在线下传化保理、陆鲸、货嘀、云仓、金融等业务构成线上生态产品组合拳。
3）在系统方面，定制化的物流智能系统。
在系统链接方面，传化物流联盟选择了专线企业应用最为广泛的蓝桥软件；从链接、赋能等方面，可以以一个较低成本、便于操作的形式，数据的规范和信息的透明，不断的逐级的实现信息互联。
在赋能层面，深耕物流行业的蓝桥系统，可以从管单、财务、人事等方面的辅助生产，同时产生服务数据，在为传化物流联盟平台服务的过程中，让数据的生产者也是数据的受益者，赋予数据以金融属性。
一方面是通过股权、资源、系统的对接，带来组织的紧密性，另一方面，通过联盟的形式能多大程度上带来利益的最大化？孙方明认为至少有三个方向：
第一，传化物流联盟通过传化物流打造的线下人车货的物流社区经济，实现集采集购，通过大规模的效应成本，助力成员企业降本的同时，将会有收益产生；
第二，网络规模的边际效益，网络规模的快速崛起，营收与流水通过传化支付的快速沉淀；
第三，业务模式的收益模式，比如供应链业务、仓储业务、运力甩挂、城市配合、增值服务等等，这些将是未来一段时间内的主要盈利点。
3做权衡利益的「老大哥」
物流是一个复杂的大系统，「连接」是它的本质特征。物流行业在深刻变革中，已经迎来了「大协同、大合作、大发展」的新态势。在此次传化物流联盟的股权架构中可以看到这种大协同概念。
「在一级网络上，参与者有传化集团、系统公司、专线企业、城市合作伙伴，其中在股权占比上，传化集团占有20%，把55%左右的股权留给了城市合作伙伴。目的就是发挥各自的长处，快速的实现管理规范和经营规范，在规范的同时实现规模和网络的快速拓展。」孙方明这样说。
传化集团董事长 徐冠巨
在传化物流联盟内传化的角色更像是一位老大哥，扛旗者如何发挥好联盟的作用？徐冠巨先向专线伙伴们表了一个态：
第一，传化智联过去是做平台的企业，未来就是做平台，不与客户抢饭吃。
第二，传化智联所打造的基础和要素，一方面是要服务好全行业，另一方面要服务好联盟企业，引导推动整个行业为制造业去服务。
第三，联盟的成立和未来的运营，传化智联的小伙伴要为联盟服务，既然是盟主就要有盟主的样子，一定会秉承公正公平，明确分工的理念，如果在这个过程中有不诚信、不检点、不符合大家的发展愿望之行为，可以直接给我写信。
6月23日，传化物流联盟从杭州出发，第一阶段正式宣布杭州、成都、苏州、青岛、济南五城起网，打通五城的干线运输通道。
第一阶段规模定义在10亿元左右的营收规模，真正实现产品赋能的同时，发挥传化最大线下集聚优势，实现降本与开源。
第二阶段实现下一个五城的快速拓展，定在重庆、西安、深圳、天津、沈阳、实现全网的对接，以此类推，最终的规模定义在百亿元以上营收，其他增值服务与产品定义在亿元以上的规模，相对的时间节点已经确定。
「最终的理想规模和状态是实现覆盖全国85%的网络布局，实现全网覆盖重要的经济和核心区域，打通各个物流大通道，打造全国可控的新型运力池，通过网络共建、标准重塑、品牌打造、金融扶持等手段赋能一批优质专线企业，改变专线物流现状。」孙方明这样告诉记者。
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