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在承载中驱动，在担当中前行，一汽解放传动事业部车桥厂终将实现“打造中华第一桥”的企业愿景。
1953年建厂，作为新中国汽车诞生的地方，一汽解放可谓是中国汽车工业的摇篮。从第一辆CA10开始，到后来得CA30、CA141、四大、J5、J6、J7等经典车型，一汽解放为国家经济建设做出了不可磨灭的贡献。
作为解放整车的核心动力总成之一，车桥总成为整车的发展提供了强有力的支撑，是一汽解放保持旺季供货需求的重要保障。1953年底盘车间与一汽一同成立，2003年组建成车桥分公司，开启了一汽解放车桥自主生产，规模化的经营之路。2017年改组为传动事业部车桥厂，经过十余年持续发展改造，本部现有南厂、新基地两个厂区，形成日产2500支前中后桥的生产能力。
同时，一汽解放J6系列产品不断升级和细分，车桥总成也进行了同步适应开发。解放车桥核心零部件发挥自制率较高的优势，确保了解放整车持续增量高产，不断刷新着产量纪录。经过持续多年的产品平台梳理和模块化设计开发，现在已形成了完整、优化的23个轻、中、重驱动桥和转向桥产品平台，满足了解放J6全系列车型的需求。
保产能：多措并举 多管齐下
在市场竞争日趋激烈的今天，要抢占更大的市场份额，生产能力无疑是至关重要的因素。受GB1589政策实施影响，尤其是自2016年以来，车桥产量持续攀升，车桥厂以制造现场为中心，全面提升产能、合理配置生产线设备和人员、紧盯采购资源、统筹计划安排，总成及多种零部件产量达到了历史新高,有力支撑了解放三大基地装车。
提高产能要多措并举、多管齐下。车桥厂结合目前制约产能的几个关键项，进行了生产管理体系优化。在自制件产能提升方面，生产线重新布局，将已有设备进行优化，组成桥壳六线，有力提升冲焊桥壳产能。对人员和品种进行动态管理，根据排产高低变化，品种的变化，对人员、产品科学调配，打破车间与车间壁垒，生产线与生产线间壁垒。
在外协件资源争夺方面，根据需求提前做出计划编排，梳理出资源紧缺的外协件，事先与厂家沟通建立资源储备，派出多组专业人员分别驻扎供应商属地，24小时监控供应商产能，监督零部件及时装车及发运。对供应商进行现地现物全程监管措施卓有成效，深入挖掘出供应商的配套潜力。同时，生产部与装配车间、技术发展部一起研究方案，将装配线由三个班次改成四个班次；装配后装逐步达到A、B线与卡车厂生产线实施“一对一”对接，保障对卡车厂的供应顺畅。
通过建立集成式物流配送，推进车辆厢式化作业，强化供应商交付管理，建立多渠道信息沟通平台，车桥的生产计划完成率得到提高，装配线可动率明显提升。“产量提升拉动解放车桥整个体系能力的提升，也是在高产期间，解放车桥全面锻炼了每个环节的应对能力，圆满接受了市场的考验”孙丽娟厂长在接受采访中说。
提质量：可靠精细 稳步提升
车桥厂紧紧围绕解放公司“质量制胜”战略及“良心品，匠心质”的“双心”质量文化总体要求，以问题为导向，从设计、制造、装调、物流四个维度，围绕“产品符合性、零部件及总成外观质量和深化质量管理”三个方向，打造质量过硬的车桥品牌。通过强化“三大评审”，促进过程质量提升，通过推进“四大工程”提升总成的可靠性与精细化水平，形成全员控制质量的新常态，车桥产品质量水平得到稳步提升。
车桥厂以解放级、事业部级、分厂级、车间级的四级产品及过程审核为手段，深入推进质量提升“四大工程”，产品质量稳步提高。有效开展产品审核、过程审核、工序审核、工艺纪律检查，持续开展工序能力提升工作，提高制造技术水平，促进质量目标达成。
探索入口、出口质量管理新方法。建立采购件入厂检验区，配备检验工具，完善检验基准书。质量技术室与生产管理室联动，实施入厂报检制度。组织策划出厂产品检验方案，对出厂总成外观、关键参数、喷漆质量进行检测，严把出口关。
强化目标引领，各部门针对重点质量问题成立了部门级、班组级和个人级项目，将各项质量目标层层分解，形成月、周、日的评审工作模式。年初成立了六大攻关队，充分发挥专家团队、技术骨干的引领作用，开展立项攻关，解决用户抱怨的质量问题。建立样板车间、样板线、样板班组，在全厂各车间横展，现场改善初见成效。
降成本：止血造血 持续改善
降成本，承载着企业的发展和兴衰，这是一种责任，更是一种精神。车桥厂从成本入手，强化全员成本意识，改进成本管理方法，收到良好效果。在新产品的开发环节就下大力气推进目标成本管理，实施成本控制和改善，应用于轻微桥、出口韩桥、300轮边升级、300铸钢桥、457升级及J7等项目，有力保证了车桥厂收益目标的实现。
做好了前期，车桥人又开始在采购零部件上“练内功”，功能、结构、材质、参数……都是对标的内容，通过认真分析，车桥人制定出合理的改进方案，使外购件成本占主营收入的比例明显降低，累计降成本近千万元。成本改善课题工作是车桥人的“绝招儿”，通过消耗写实和异常消耗管理，全员的成本改善使公司可控费用降幅高达25%。在取得既有成绩后固化成果，实现改善后的保持是车桥人的“撒手锏”，他们继续推进全面预算管理，建立三级核算体系，使成本管理中出现的问题都能得到及时解决，还对成本数据进行管控分析，形成推移图表及趋势分析，建立起具有车桥特色的成本管理体系。
在过去几年里，公司开展了“止血”、“造血”、“改善”等一系列主题活动，全体员工都从我做起，从细节处降成本，终于使成本管理工作逐步提升，体系建设逐渐完善，盈利能力持续增长。“止血”行动让大家形成了强烈的降成本意识，“造血”行动在工序内达成了低价，“改善”行动强化了全员控制成本的能力。面对央企“降本增效”的新要求，车桥推进原单位管理，降低生产制造成本；强化职能管理，降低辅助生产及销售成本；细化存货占用定额，降低存货占用；加快低效无效资产处理，提升资产使用效率；通过对标、技术改善及目标成本控制，降低采购成本。五大环节全覆盖的降成本策略，全员关注价值创造的成本意识必将形成一股强大的合力，使降成本工作向着远方全擎加速。
增效率：现场有序 素质提升
车桥厂自成立以来积极推进精益生产方式，先后聘请日产柴和丰田公司专家在TPS推进方面进行对口支援，通过专家指导改善项目和自主改善项目的实践，逐渐形成了全员参与改善的氛围，提升了员工解决问题的能力；通过建立样板生产线/样板车间，以点带面/固化横展，将目标管理、目视管理、标准作业、5S、TPM等精益生产基础要素运用于班组、车间的日常管理，提升了基础管理水平；通过建立自己的内训师队伍，针对各层级人员开展技能传承培训，建立了支撑车桥发展的人才培养体系；运用人机工程/线平衡等工业工程技术，改善工位组织和生产线布局，持续降低员工劳动强度，消除生产瓶颈，提升产能；运用供应商直送，顺引，SPS等物流模式，实现均衡生产，提高订单响应速度，确保准时交付。
今年年初，车桥厂以“四大攻坚战”为载体，在全员范围内深入开展“提效·变革”转变工作作风大行动，向“磕碰脏伤锈漏”宣战和“员工行为规范”大讨论，通过学习行为准则，规范员工行为，促进员工思想和习惯的转变，操作中开始关注细节，精细化意识、自工程完结开始显现。纠正干部队伍中存在的“六种现象”、“新四种现象”， 科室干部深入现场服务，第一时间响应诉求，第一时间解决问题。每天在现场组织质量、安全消防会，工艺纪律执行率、参数合格率、安全隐患整改率大幅度提升，高效落实，高质成事，全员作风持续转改。
展未来：产品升级 协同发展
随着新J6、J7适应性产品系列的扩展升级，车桥总成也在同步适应开发，满足不同细分市场和客户的需求。根据整车和车桥新产品十三五开发计划，响应市场需求、具备更强竞争力的车桥新产品正在有序开发、升级，随着新一代车桥产品轻量化、高可靠、长寿命、长换油、免维护、低噪声等技术优势的体现，将使车桥产品支撑整车具备更大的竞争优势。同时，制造技术升级、生产地、生产线布局工作也在稳步进行。车桥厂目前正在深入开展新材料、新结构、新工艺的技术研究，随着重要改造项目、技措、质措项目的推进，车桥产品在制造过程、质量保证、生产效率方面也将同步提升。
产品持续升级，助力整车技术领航。伴随整车技术不断发展，桥总成未来将在可靠性、效率、轻量化、噪声、电子化等方面不断改善和提高。解放车桥将在目前J7桥总成寿命150万公里基础上，持续进行产品升级换代，研究应用新材料、新结构、新技术，不断提高产品可靠性和效率；高强度材料、铝合金材料等研究开发应用，提升整桥轻量化；换油里程由目前J7桥总成20万公里延长到50万公里，提高节能减排标准及整车出勤率；持续进行NVH技术研究，降低总成噪声，提升舒适性和可靠性；持续开发进行产品平台梳理和模块化设计开发，研发电驱动桥，满足用户和法规要求。
制造技术进步，助力整车持续领航。随着产业不断升级，解放车桥将在核心技术、自动化、智能化制造技术水平方面不断提升。解放车桥将继续加强关键核心技术研发，突破支撑长远发展的关键共性技术，为提高总成产品性能的开发提供基础；推进智能化技术研发，实现自动化和柔性化，缩短新产品准备周期，满足市场和用户的需求；提高制造过程信息化，降低制造和物流等环节的成本，推动企业从传统制造模式向智能化模式转变，为后续解放车桥的发展提供技术保障，助力解放整车进一步发展。
未来一汽解放传动事业部车桥厂将在现有研究技术基础上，进一步研究推进生产线“四化”，同时研究推进物流管理的智能化、自动化、信息化、电动化，打造安全有序、技术领先的数字化工厂，制造国内领先、国际一流的动力总成生产基地。将继续研究应用核心技术，提升产品技术水平，助力解放轻、中、重整车持续领航；同时调整产业结构，本着合作共赢、协同发展的原则，利用国内外优质资源，提升产品竞争力。
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