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在大票零担起网的浪潮中，有这么一家专线企业，成为众多大票零担网络争相拉拢的对象。它就是浙江东瑞物联。
浙江东瑞物联总经理钟良开嘴边常挂着一句话：「价值，是平台与专线之间互相选择的出发点。」那么，在如今人人喊冷的大环境下，他又是如何让自己的专线变得有价值的？
感知时代的变化，不断做调整
在进入物流行业之前，钟良开本是一个纺织厂的机修工。那时还没有物流一说，他也是抽休息的时间做点「叫车」的副业。根据货主的需求，他们骑着自行车去市场上找车，发现合适的车，就把司机「驮」到货主家，成交之后货主会给找车的人50元佣金。
据钟良开回忆：「有一天早上下雪了，我那些师兄弟们不愿意起来，我就五六点钟起来去市场上跑，结果一天叫了7个车，赚了350元。」
90年代，这算是一笔很大的收入。这个时候，钟良开就决定：「不上班了，我要去叫车。」
浙江东瑞物联总经理 钟良开
从信息入手，钟良开慢慢开起了自己的信息部，每叫一辆车能挣到的钱也越来越多了。据他描述，那段时间，他的工作状态就是每天翘着二郎腿开单子，高峰时一天挣过2万多块。
在那个信息不透明的年代，靠「信息」撮合，钟良开在物流行业里淘到了第一桶金。而也是这个日子过得最舒服的时候，他发现，专线开始多了起来。
2000年，钟良开和一位银川的朋友开起了第一条杭州——银川的专线。这不是一次成功的尝试。由于缺乏货量支撑，第一年就亏损了20多万元。
「以往的信息部，做的都是整车货。但是随着这几年的观察，我感觉，接下来物流的发展趋势应该是整车货越来越少，零散货越来越多。」钟良开说，「就这样，我们每天晚上装车，白天洗把脸又去市场找零担货。后来发现，靠零担的配载也能赚不少钱。」
在靠零担货提升的利润点的基础上，钟良开给司机提高了运费，也因此，获得了一批稳定的运力。服务质量和货量，得到滚雪球式的提升。就这样，在司机和客户的共同推动下，东瑞物联的线路从宁夏开到了甘肃、青海、新疆、陕西西北五省。
一直到2012年左右，都是专线物流发展的黄金时期，东瑞物联也是在这段时间内不断壮大。在其快速成长的过程中，我们可以看到，钟良开是善于感知时代变化的，用他的话来讲就是，「做专线，一定是要靠人盯的，不盯根本赚不到钱。」
这里说的「盯」，是指一边盯着行业，一边盯着自己。
2 数次转型，让专线变得有价值
随着业务量的扩大，一个实际问题摆在了钟良开面前：公司现金流不健康。这也是绝大多数专线企业所面临的共同问题。「都说赚钱，每天业务也很繁忙，但到年底一盘算才发现没钱，垫资压力太大了。」据钟良开透露，最高峰时，公司的应收账款有2000多万元。
于是，2010年前后，东瑞物联开始转型，试图探索出一条可以健康发展的道路。
1）筛选客户，逐渐剔除账期长、信用不好的客户。
筛选的结果非常明显，垫资的压力降低，但同时货量也受到一定程度的影响。比如兰州的发车量，一下子从7-8辆/天，降到了4-5辆/天。
2）进军细分市场。
钟良开始终在想一个问题：做什么样的专线生命力更强？专线之所以叫专线，是因为每家专线都应该有自己特有的东西；平台型公司做的是标准化的事情，如果专线再去做标准化，那就不叫专线了。
因此，钟良开开始去切细分市场，做一些别人做不了的事情。
2010年左右，东瑞物联开始切地板市场，据钟良开透露，目前湖州木地板市场，东瑞物联的市场占比已经达到百分之七八十。
「做专业市场，一定要把市场占比做起来。刚开始进入的时候肯定难，当你的占比达到一定规模的时候，成本、利润的壁垒就非常高了，别人进入的难度也会大大增加。」钟良开这样说。当然，他也感到危机四伏，在资本尚未把注意力集中到细分市场时，他要尽可能地拓宽自己的护城河。
目前，东瑞物联的货物结构中，普货仅占1/3的份额。「高附加值的、现金流好的我会留下来，剩下的我就去逐个突击专线市场。」钟良开说，东瑞物联也已开始向服装市场发力。
3）做重资产。
如果想要在专业市场站住脚，服务质量一定是要下重注去投入的事情，所以最近几年，东瑞物联开始自己买车。
「在当前环境下，自己单打独斗确实有点累，如果手上没有一些特殊的东西，想要在这个环境下健健康康地走下去，能走多远，真的是个未知数。」钟良开说。
提升服务质量，是东瑞物联当前的首要任务，毕竟这是在专业市场站稳脚跟的基石。而这一点，也正是多个平台向东瑞物联抛来橄榄枝时，他所担忧的。
钟良开举了一个小例子。平台型企业处理问题时的灵敏度不够，而在自己的直营体系下，即使客户需要夜里收货，他也能做服务保证。当然，这种事情一年中可能也就遇见两三次，但这两三次做好了，这个客户就会变成粉丝级客户。这一举动其实不是能力问题，而是态度问题。
4）包产到户。
东瑞物联的「包产到户」是从两个层面进行的，一方面是车，另一方面是线路。
车的运营模式上，公司占一半股份，司机占一半股份；贷款由公司付，三年以后车归司机或者变现。这样的模式下，司机对车的态度会发生转变；对公司而言，降低了管理成本，将投资主要用于车厢。
线路的运营模式上，将线路承包给线路经理，公司拿20%股份，线路经理拿80%。在钟良开看来，一家公司如果钱都装到自己口袋里，别人肯定不愿意给你做；你自己全部抓在手里，每一个都抓不住。所以他选择放开手，让线路经理去做。
当所有的事情都握在自己手中时，公司做的是分蛋糕的工作，而包产到户之后，就变成了企业带领一个团队一起做大蛋糕。东瑞物联西安往返杭州、无锡的线路运营业绩，让钟良开明显感觉到，线路的业绩正逐步上升。
但这条路刚开始并不好走，前期公司需要在资金、资源上给予一定的支持，而不是把线路交给承包经理后就不管了。如果最后亏损，线路经理不干了，影响的必定是公司的品牌形象。所以，前期公司会想尽办法帮他们赚钱，慢慢把他们扶起来，「扶上马还得送一程」。
这样一系列的转型过程中，虽然东瑞物联筛选去除了大量客户，但其开拓专业市场和「包产到户」激发团队积极性等举措，为其带来了更多的增量。钟良开从公司每天的总体发车量上感知到，今年大概比去年增加了百分之十几的量，而这些量还是与普货拉开距离的高质量货物。
《运联传媒》曾总结出一句话：在未来的专线变革中，有1/3会死亡，1/3被收购，剩下的1/3会独自长大。显然，东瑞物联有自己独特的想法和野心，他们是盯着最后那1/3去的。
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