如何加速服务型制造企业转型，深度参与到创造价值的过程中去？这又成为摆在陕汽面前的一道难题。
对此，方红卫说，眼下陕汽需要着力解决以下几个问题。
“首先，我们的销售工作，目前还处在一个初级阶段。在整个销售链条上，厂方、经销商、服务站等还处于一个互相博弈的过程之中，厂家希望卖一个好的价钱，经销商希望有一个好的差价，用户希望有一个低的价格，互相之间还不能提供一个好的价值帮助。”
其次，陕汽还不能很好地理解客户需求的变化。“过去，我们对需求的理解是宏观的、概括的。我们习惯于分析市场的曲线和市场的变化，却不善于了解微观市场以及客户个性化需求的变化。现在，我们要为客户提供量身定做的一揽子综合解决方案。”
方红卫总结认为，过去的销售模式已经很难再创造价值，或者说创造出很少的价值。而且，在这样一个很小的价值范围内，还需要由厂方、经销商、服务站等多方进行分配，势必会造成互相之间的价值博弈。
“只有创造更多的价值，才有可能去分享更多的价值。所以，我们的转型不仅要参与到创造价值的过程之中，还要促进价值的和谐分配。怎样更好地帮助客户赚钱，是解决一切问题的最好办法。”方红卫分析说。
作为卡车制造企业而言，又该如何有效地促进价值的和谐分配呢？
“如果一辆车是30万元，1%就是3000元，我让你1%我就少了3000元，你加了1%就多挣了3000元，这是传统意义上的价值。但是，在新模式下，我们要改变价值的概念。在客户的卡车运输全生命周期里，一辆车所产生的现金流远远大于30万元，有人做过统计，可能在500万元以上，如果把这3000元放到500万元里面，还能达到1%吗？达不到，几乎可以忽略不计。”
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对此，方红卫表示，这就要求陕汽把日常工作扩展到500万元的卡车运营全生命周期当中，同时要让客户觉得，由于陕汽的参与，这500万元会变成600万元甚至700万元。
反过来看，方红卫强调，有这样的一种思维，就要有与之相适应的一种商业模式，如果相应的商业模式不覆盖产品的全生命周期，不覆盖客户经营的过程，那企业和客户之间永远是对立的关系。
“这就要求我们勇于摒弃传统的模式和传统的思维，”方红卫说，“在未来，我们要改变与客户之间的关系，要从过去的交易、合作变成合伙人，参与到他的运输过程中。只有这样，我们的业务才能有新的生命力。”
