“企业成功，要么成本优先，要么与众不同。”沈阳指着《汽车商业评论》杂志的形象广告，大声念道。他说，“这几个人中，我更关注斯隆（通用汽车首任CEO），因为他是我们的‘教父’。”
“奔驰讲的是令人心动，他追求一种完美。福特讲的是流水线，他创造了现代化生产劳动分工理论。斯隆讲与众不同，强调竞争力，他把市场营销导入汽车业。丰田喜一郎没有理论，他的理论来自戴明博士，一个美国统计学家。戴明把质量管理十四法（即《领导职责的十四条》）告诉了美国三大公司，当时那些公司都在盲目生产，根本顾不过来。丰田喜一郎到美国后如获至宝，回去就发明了精益生产方式。”姚佐平坐在沈阳旁边，对杂志上的四位汽车鼻祖逐一剖析。
这是2013年12月17日上午，柳州，上汽通用五菱行政办公楼三楼会议室，上汽通用五菱总经理沈阳和副总经理姚佐平联合接受《汽车商业评论》独家访谈。这也是两年多后，本刊记者对沈阳的第二次独家访谈。
两年前，上汽通用五菱全新乘用车品牌宝骏旗下首款产品630下线前夕，在三楼会议室旁边的茶水间，沈阳首次为我们详解8年如何坚守自主品牌梦想的过程，以及微车N平台达到百万辆规模后，接下来当如何突破极限，打破天花板，从而成为真正的行业领导者。
那次访谈，令人印象深刻的是，沈阳并不在意诸如“中国第一位获取吴贤铭奖的企业家”这样的荣耀。他不是那种咄咄逼人的领导者，也不是满腹经纶的理论家，他不会为你勾画令人心潮澎湃的未来宏图，也不会为你讲述让人热血沸腾的经营哲学。恰恰相反，他更愿意敞开心扉谈宝骏，谈居安思危，谈如履薄冰，谈作为网络“潜水者”的收获，以及对新媒体的期许。
一个很有意思的现象是，研究那些做得较有特色的中国汽车企业，其背后往往都有一位精神领袖，或者强势，或者铁腕，或者深邃，或者浅白，或者刚柔相济，或者才智兼有……他们往往各具鲜明风格，才能在血雨腥风中与强敌对垒闯出一条路。但在上汽通用五菱，沈阳和姚佐平的搭档却是另一种经典案例：他们智慧而豁达，既高度融合，又各有千秋，但都对新事物高度敏锐。
这样的场景经常发生：每次上汽通用五菱推出一款新车前，第一个试驾者肯定是沈阳，他负责开车，姚佐平坐副驾驶座。他们真正把自己作为消费者，对试验车评头论足，挑完刺后，把不同的人叫到茶水间谈话，责令其迅速整改。
毕业于长沙铁道学院内燃机专业的沈阳早年下过乡，插过队，在昆明铁路局开远分局做过助理工程师。转折点发生在1985年，当年他看到报纸上刊登的一则关于柳州微型汽车厂的招聘广告，便只身南下，应聘至柳州微型汽车厂检查处工作。
两个月后，毕业于武汉理工大学汽车工程系的姚佐平被分配到柳州微型汽车厂工艺处。他们同住一栋单身宿舍，沈比姚年长3岁，抽9毛钱的大九牌烟，姚抽5毛钱的银杉烟。从此两人结下一生情缘，而在上汽通用五菱员工眼里，这是企业最大的财富。
像所有的上汽通用五菱管理层一样，沈阳和姚佐平也从基层一步步做起，他们几乎干过所有岗位，对一线生产极其熟悉。
“他们跟其他企业领导人不一样的地方，就是工程功底很深，搞技术出身，无论成本、质量，还是产品，他们都懂，也容易沟通。这很重要，所以他们对我们过问很多，把握大方向。”上汽通用五菱技术中心总工程师韦勇在接受《汽车商业评论》采访时如是表示。
而在上汽通用五菱海外事业部高级总监蔡娅囡眼中，沈阳是一个睿智的人。“很重要的一点，他不急功近利，为了企业长远发展，他愿意去做更基础的事情。”她说，“他是一个实业家，而不是一个政治家。”
蔡毕业后就进入柳州微型汽车厂，在基层锻炼后，做过6年办公室主任，“是领导身边时间最长的一任办公室主任，却从未见他发过脾气（蔡娅囡语）”。2010年她调任海外事业部总监。
沈阳不愿意承认自己有管理哲学或者管理圣经，在他看来，这些所谓的哲学往往都是经过艺术加工或者后人归纳总结。但伴随着上汽通用五菱的三次发展浪潮，他的一些管理创新思想则在不经意间被员工们津津乐道。
2002年合资前，时任柳州微型汽车厂厂长的沈阳在企业发展的第一次浪潮中提出“做好，做强，再做大”：所谓“做好”，即走出数量扩张误区，限制价值流的各种贬值，以不断提高经营质量为中心。所谓“做强”，即进行内外资源集成，形成有竞争力的五菱价值链。所谓“再做大”，即通过资本运营与国内外大集团合作，通过国企再造和资本运营成立合资公司。
第二次浪潮是2002年合资后，面对股东三方文化差异，上汽通用五菱总经理沈阳提出“一盘四轮”理念：所谓“一盘”，即加强企业文化建设。所谓“四轮”，即打造优秀的人力资源；充分利用优势资源，加强资源集成能力；加强对理论、管理、技术的不断创新；充分利用资本优势，打造具有五菱特色的低成本、高价值核心理念。
第三次浪潮是2006年上汽通用五菱重回微车王者榜单，尤其是2009年实现百万辆销量后，沈阳要求员工们“求新，求变，求极限”：在地位、地域以及空间上“求新”；在人、流程以及理念上“求变”；追求企业各方价值最大化，实现基业常青“求极限”。
追溯记载上汽通用五菱的故事，始终会被这样的疑问所缠绕：或许一时跑赢市场并不难，难的是如何持续赢得市场？毕竟在“神马都是浮云”的时代，没有永恒的成功，也没有永远的胜者（沈阳语）；也毕竟，作为企业领导人，你可以在危难时刻力挽狂澜，但却无法左右干戈相向的市场。
当下的现实一再证明这些不过是正确的废话。2013年上汽通用五菱整车销量达160万辆，继续领跑中国整车企业。其中，五菱宏光销量超过53万辆，同比增长67%；五菱之光和五菱荣光销量分别超过46万辆和51万辆，连续8年夺得微型商用车桂冠。
依然还是那个具有凛然杀气，让业界侧目，让竞争对手神经紧绷的上汽通用五菱。访谈中，管理学博士姚佐平这样谈起这家企业的核心竞争力：一是团队；二是紧跟消费者需求；三是执行力。
但在这三者背后，隐藏的是一种叫做企业文化的东西。对上汽通用五菱而言，这个企业很纯粹，它不依靠创新和多样化来获取成功，而是从上自下目标和行动的统一。
沈阳认为，优秀的文化首先看时间，文化必须有时间的沉淀。合资时，股东方说上海通用拥有很优秀的文化，但当时上海通用才成立不过几年，五菱却有几十年的历史。“那时候有个开玩笑的说法，上海通用有文凭没文化，上汽通用五菱有文化没文凭。这说明的是时间与文化的关系。”
接着他继续分析道：“文化是取其精华，去其糟粕。就像熬中药，上汽通用五菱就是一锅有上汽、通用和五菱的中药。熬了十年，药汤已经分不出你我，有疗效才是好的；五菱传承下来的‘艰苦创业，自强不息’要时刻铭记，要有传承性。文化带出去要用结果检验，结果是检验真理的标准，靠大家实践。对我们来说，能否熬好汤，不看广告，看疗效。”
51岁的沈阳正带领这家企业走在第11年合资道路上。《汽车商业评论》记者前去采访时，他和姚佐平两人一身工装，谈笑风生，跟我们畅微车前景、宝骏反思、国际化路径、家用车梦想以及小公司文化。
以下为访谈节录。
“中国人需要什么样的车？”
《汽车商业评论》：五菱宏光产能设计不到6万辆，产能问题怎么解决？
沈阳（笑）：我们的确没有准备好。2013年五菱宏光目标40万辆，结果完成51万辆，而且五菱之光和五菱荣光都处于热销状态。对五菱宏光，我们希望它稳定成长：2010年上市，每月6000辆；2011年22万辆；2012年30万辆；2013年做到40万辆，每年增加十几万辆，但现在增加了20万辆。况且这50万辆还属于严重脱销状态，我们只能接收3个月订单，超过3个月就不敢再接。
这可能跟竞争伙伴产品推出有关。前不久我跟销售公司讨论明年怎么办时，我说，看看五菱宏光每月销量曲线，6、7、8这3个月很低，不到3万辆。为什么？因为一些竞争伙伴说要推出同类产品，导致客户观望。但恰恰他们8月推出产品后，9月五菱宏光销量突然上涨，我们都没想到。
之后我们推出五菱宏光S，让用户有更多选择，这样每月销量稳定在6万～7万辆左右。提升产能，不仅涉及到主机厂，还牵涉到供应商，五菱宏光供应商多为跨国公司，它们完成订单要走流程，周期较长。比如一些电子元器件，要提前3个月下订单。因此，是整个产业链影响到周期。只能逐步解决。
分析最近几年上汽通用五菱推出的产品，从五菱荣光到五菱宏光，再到五菱宏光S，产品价值在一步步向上走。作为企业负责人，您认为应该如何准确把握消费者需求？
沈阳：你只要对产品熟悉，对客户熟悉，就不需要把握。你想想，我们生产了1000多万辆汽车，有1000多万个客户，他们也在发展，也有升级需求。我们做过调查，这些客户的品牌忠诚度很高。怎么升级？那就再往上。
五菱产品用了这么多年，感觉还行。现在有新产品出来，也符合预算要求，过去买3万多块钱的车，现在提高到5万多块钱。这部分客户有多少？五菱用户中，30%是第一次购车者，70%是增购和换购。
如果说五菱之光开启了一个汽车消费时代，是地球上最重要的一款车的话，那么我们如何定位五菱宏光？
沈阳：我再给你打个比方。中国是全球最大的汽车消费市场，应该有自己的消费文化。比如土豪文化，越贵的车，卖得越火爆。想想豪车前两年的火爆程度，谁看到过？但作为一个成熟市场，比如美国是皮卡文化，欧洲是小型车文化，两厢车遍地都是。那么中国呢？以前是跟着欧美走，别人出来一个产品，我们跟随，没有自己的文化。所以，我想五菱宏光也许能找到这么一点感觉，中国人需要什么样的车？这种7座、小型化、性价比高的产品是不是符合中国家庭？它能不能成为中国的家用车？
但我们不会去定义它，因为我们从来不造这种概念。如果五菱宏光年销量达到100万辆，什么概念？美国皮卡，如福特F系列年销量100多万辆，单一品牌销量全球第一。假如中国某品牌的一款车能过100万辆，再加上其他竞争伙伴的产品，这个市场就相当大。当你看到很多三四线或者四五线城市跑的都是这种类型的车，可能就会想：哦，中国汽车就是这样的，五菱宏光就是家用车。
我一定要纠正，五菱宏光不是MPV,不是SUV，也不是微面。你不要老拿什么合资自主概念来套我们。你说五菱品牌是什么？是自主品牌还是合资品牌？它已经存在30多年了。我们从来没有造过这种概念，也不参与到争议上去。就像我们造车，我们绝对不是按照汽车定义，按照欧美人的定义，SUV该怎样，MPV该怎样去做区隔。
姚佐平：其实应该分两类：中国品牌和国外品牌，要看决定品牌的知识产权在哪里，要让用户选择，顾客的需求最重要。我们要准确辨识顾客需求，准确辨识顾客需求升级，引领产品升级和产业转型。
沈阳：名字不是用户起的，而是一帮不用这种车的人起的。我以前开五菱宏光，现在开五菱宏光S，我是用户，我知道绝对不要按别人的概念和定义来造这个车，知道这个车有什么问题，需要改进哪些地方？恰恰我是用户，又是造车的人，我有能力去改。
市场是检验真理的惟一标准，客户是检验真理的惟一标准。官方因为要做统计，所以要对产品做分类，大公司有一个标准，但我们既不是官方，也不是大公司。
“我们是小公司”
《汽车商业评论》：上汽通用五菱是什么？
沈阳：我们是小公司。所谓大和小是指反应能力，小公司就是快速响应市场。
姚佐平：我们要坚持小公司的文化。
作为一家不愿意长大的“小公司”，您在产品开发方面要遵循什么标准？
沈阳：我们没有僵化的标准，只有三项基本原则。第一，成本优先。我们一直提倡低成本、高价值。企业面对客户，面对市场，成本永远存在。办公司为什么？一定是以赢利为目的。股东方也需要投资回报。所以，客户端肯定也需要成本优势，除非你的定位独特而奢侈，可以把成本放一边。
你们杂志有个宣传广告，其中就有斯隆的一句话：企业成功，要么成本领先，要么与众不同。斯隆有通用的理想，如果去北美，去通用总部，仍能看到他留下的文化底蕴，稀缺的东西就是与众不同。
第二，我们不追求最先进技术。我们的技术成熟适用，但不是领先型技术。但如果领先型技术适用，我们也要用。
第三，快速响应市场。我们没有大公司结构，我们是现代企业架构，小公司架构。
根据这三条原则，微车未来发展趋势究竟如何？
沈阳：社会在发展，汽车也一样。回到基本点，汽车是什么？是人们交往范围延长的一个工具。将来汽车是什么？可能是一个移动的各种科技成果，汽车为人服务，而不仅是移动的工具。
随着现代信息技术发展，它可能是一个信息载体，其他技术融入其中，主体是人。只要是为人服务的东西，放上去没错，但要在客户接受范围内，所以是适用性技术。现在讲的车联网，只是很小的一个概念，但它不完全是汽车发展方式。
美国福特总裁穆拉利曾说过，未来汽车可能就是一个大的IT机器。这话不完全对。你想，汽车是什么？汽车的功能是什么？汽车的作用是什么？汽车只能朝那些方面发展。这就很清楚：汽车将来是以人为中心，以人为核心的一个工具，人离不开它。
其实就是回归本质。
沈阳：就是一个代步工具。解决温饱之后，我们继续把它作为一个生活工具，靠它挣钱，靠它提高生活质量。而不是我造个概念，建栋豪华楼房去推销。何况这个工具跟房子不同，它可以移动。
想想吧，一个5万块钱的车，你搞个车联网，搞个语音控制，你说对吗？肯定不对。可能更高价值的产品上才有，买5万块钱车的用户，他的需求很简单，就是多拉快跑。
这符合大多数中国人需求。
沈阳：走群众路线。不是为土豪服务。
土豪毕竟是少数。
沈阳：土豪都是越来越个性化，都是个性化定制。我们要走大众化。
现在业界有些声音对自主品牌不看好，它未来的突破点在哪里？
沈阳：往上，不是往下。我们特别不同意一种说法：我要超越，我要弯道超车，我已经爬到珠穆朗玛峰最后多少米这类话，绝对不是。任何事情都有循序渐进的规律，学习和发展都是一个过程，都需要时间。时间是我们逾越不过去的障碍。你可以缩短时间，但你不能跨越一个阶段。
就像纯电动汽车，弯道超车现在不超了，不符合基本规律嘛。既然是汽车，回到最基本理论，某一部分突破不代表全面突破，因为汽车最基本部分还在那里。就好比我有一颗很漂亮的扣子，难道我非要做一件大衣？何况还不是已经看得到的扣子，而是想象出来的一颗扣子，然后就有一件高端大气上档次的大衣了？
中国品牌真的要学习，要耐得住寂寞，而不是自己去造概念。一造概念，再加上媒体一炒作，自己都不认识自己是谁，就认为是媒体描述的自己。
这也是您一直低调的原因？
沈阳：人都有虚荣心。可能一个人讲，不在意；两个人讲，也不在意。但当你的领导这么讲，员工也这么讲的时候，你就认为人家就是你自己了。所以不要靠别人来描述自己，我一直讲，回忆录那都是假东西。
姚佐平：很多企业家往往按照媒体描写对号入座，好像就是他们写的那样，是英雄。
“不能过多回忆过去”
《汽车商业评论》：再回头看，如果当初我们没有去塑造宝骏品牌，而是选择继续用五菱品牌，毕竟五菱品牌有这么深的根基，现实又会如何？
沈阳：有很多因素使你不能说假如或者当初会怎样。很多因素，包括当时的环境，当时我们这些人的认识水平，还有我们自己的问题，这些没有假如当初一说。我们也认为，五菱品牌就是一个中低端车。但五菱宏光S使我们认识到，五菱品牌也不低端。
但现在不是当初。所以我在公司讲，千万不要说假如当初怎么样，当初我们就是这样的认识水平，这样的条件，这样的资源，是这种情况下做出来的东西。经过学习，当然也经历过很多挫折。
没有挫折就没有提高，只不过有很多挫折我们不能告诉你，只能打掉牙齿往肚子里咽。就像我在董事会上讲的，屡败屡战，越挫越勇。我们是一个发展的公司，而且是一个平稳发展的公司，一定不能过多回忆过去，一回忆过去就完蛋了。
姚佐平：有内因和外因，但宝骏肯定是我们产品价值往上走的一个趋势，我们会对用户群分类。
不回忆，但会有反思吧？
沈阳：最近我们一直在反思。销售公司让我们反思，是不是做错了，连自己是谁都没搞清楚。我们反思两点：宝骏是什么？为什么做宝骏？回到根本。
反思时时刻刻都需要，反思的时候就是未来的行动。但绝对不会回忆成功的东西，成功是过去的成功。像我们这样的公司绝对不能过多讲过去。
反思后如何行动？宝骏也算是卧薪尝胆三年。
沈阳：不叫卧薪尝胆，我们还没到这种状态，整个公司都没有卧薪尝胆的心态。如果有这种心态倒好办，关键是没有。
姚佐平：宝骏并没有失败，只是比我们的预期目标稍低。
它怎么能走得更好？
姚佐平：关于宝骏，且听下回分解。
沈阳：还不能讲。起码我们反思后，有了具体行动。
但作为通用四大品牌之一，作为上汽三大品牌之一，外界认为两大股东对宝骏的实际支持力度并不大。
沈阳：随着泛亚分公司并入我们的技术中心，实际就是支持的结果。技术中心还是在于人，不在于人多，而在于精。全球招聘行不通，这样的人才不适应SGMW，他们对成本，对市场的理解不同。
一定需要时间沉淀，走得好走得稳要靠自己。你应该知道，在汽车行业，我们的技术人员流失率较低。我们能提供持续不断的机会，公司允许人犯错，但不犯重复性错误。
姚佐平：应该说有足够的支持。泛亚柳州功能性转移，说明宝骏品牌开发权完全交给我们。难道你没闻出什么味道？这个味道很香的。
您们有争取吗？
沈阳：不用争取。股东自然知道。如果产品不是上汽通用五菱开发，他们也不知道怎么做。只有上汽通用五菱整个团队，整个产业链连接起来，那才有神，否则就只有形。前面我讲过，竞争对手的产品一出来，我们产品反而卖得更好。
姚佐平：要振奋起来，随时露出甜美的笑容。
是因为对手没有学到您们的精髓。
沈阳：形似而神不似。对一个企业来说，最核心的就是技术独立。只有技术独立，才有经济独立和政治独立。品牌和知识什么关系？我们现在是知识输出，品牌自然会有很大发展空间。但假如你仅仅去做一个品牌，没有后面的知识支撑，就完全是空的。
这就是我们把泛亚柳州分公司并入技术中心的原因，我们吸收学习别人的东西，学习吸收前人留下的教诲。我们看一本书，把它看薄时，只为找到跟自己产生共鸣的一些观点。
我们从接收别人知识变成输出知识。像五菱宏光这款车，全球独一无二。它瞄准的不是欧美这样的成熟市场，而是像印度这样的新兴市场。对我们来说，未来机会太大了。假如五菱宏光能在中国成功，形成单独一类产品类型，就像中国文化一样，中国的能不能成为世界的？这不就是海外的事吗？
假如我能在中国成功，可能就会在新兴市场成功。比如东南亚，日本车的天下，欧美产品占比很小。我在上汽务虚会上说，日本车卖得好的地方，就是我们五菱该去的地方。特别是铃木，我们先盯它，接着再往上走，不就是本田和丰田吗？而在一些局部市场，我已经把铃木打败了。
印度算吗？
沈阳：还不算，印度还在过程中。同类型产品，印度我们排第二，铃木排第一。但在埃及，五菱荣光过去后，跟铃木相比，两者份额相当，但我们溢价比它们每辆车高1万埃镑（约9000元人民币）。而且每辆车，它都要给我交技术转让费，这比我在国内卖车赚钱得多。还有拉美和东南亚，我们进去不到半年，产品就已在细分市场排到第一。
国内有些自主品牌，总是言必欧美，好像搞得自己高端大气上档次似的。但你想跳得过去吗？中国汽车还是比较浮躁，有些事情还没干，首先就描述未来，再加上媒体炒作，自己是谁都不知道。
所以对于海外市场，我的看法是磨刀不误砍柴功。我们走出去的模式，是要一出去就能跟竞争对手抗衡，而不是按照别人指引的做法去做。
现在上汽通用五菱已经完成柳州、青岛和重庆基地的布局，未来如何定义这家企业？
沈阳：没完成。没完成。你这个定义不对。远远还没完成。我们没有定位，也没有规划。所谓不畏浮云遮望眼，我们从来不把这些挂在嘴边。我们也在争取，但不想变成僵化的教条。
