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然而，在一些业内人士看来，油价下跌并不足以冲抵增高的其他成本。“近年来，人力成本大幅上升，企业管理成本也在上涨，设备更新、仓库扩建也需要投入，物流企业还面临‘信息化’、‘现代化’等多种转型升级的要求。”一位业内人士直言。
“多项增加成本的事情同时发生，业内称之为‘八涨一跌’。”马仁洪告诉记者，在这种情况下，单一油价下调并不意味着物流综合成本的下降，也不代表全社会物流总成本会下降。
按照多家物流企业的说法，物流总成本主要由交通运输、企业管理和仓储费用三部分构 成。交通运输占五成以上，其中又分人工费、路桥费、油耗费、车辆购置费、车辆运维费等，比起其他方面，油耗费在交通运输中的占比并不是最大的。因此，油费 下调，其他成本居高不下，物流企业难言轻松。
“单路桥费一项支出，就与燃油持平。”何中方表示，一辆4.2米卡车上一次城际高速路就需花七八十元的过路费。另据公开报道显示，北京到福建的大货车，一趟往返的路桥费就需9000元，占总成本32%。
仓储设施方面的成本也在上涨。根据仲量联行统计，过去十八个季度，中国高端仓库租金持续上涨，目前平均收益率为5%~6%，远高于商业地产的3%。
另一方面，物流企业的运作模式也决定了“油价下跌，企业感受并不明显。”目前，仅有少数物流企业为直营，多数物流公司的车都是私人司机挂靠，物流公司每月支付给司机固定费用，节省下来的油价归司机所有，与快递行业相同。
一家涉足物流业务的大型快递公司的西南区相关负责人对记者表示，公司给挂靠在该企业的司机每月5000元薪酬，一年中油价起起伏伏，薪酬则相对固定。
“除非油价跌破公司心理底线，否则一年签订的合同不会轻易改变。”上述快递公司负责人表示，“也就那么一点利润，不足挂齿。”
企业需寻新利润点
无论是每月省下300元油费“喘口气”，又或是区区小利“不足挂齿”，不可否认的是油价下跌为物流企业带来了利润空间。但是，多家企业向记者表示，他们并不会因为有了利润空间，就降低物流服务的价格。
一些业内人士也指出，不鼓励“因为油价降低，就再掀起一轮价格战。”
事实上，尽管我国物流业已发展多年，但物流水平依然偏低，物流企业在微利模式下生存，为压缩成本，争取利润空间而绞尽脑汁。
“物流企业获取生存空间不能靠降价，而应该提升竞争力。比如替客户省钱、省时间，以这种方式来形成竞争优势，换取利润。”蔡进表示，“物流行业，更看重于服务水平和服务能力是否到位。”
实际上，已经有一些先行者尝到甜头。被称为国内零担物流龙头的德邦，其国内运输干线能力较强。在业内看来，德邦并非依靠整合、联盟，而是凭自身控成本、优化管理和客户扩张积累而来。
“控成本体现在对细节的严格把控。”一位熟悉德邦流程的知情人士透露，“首先，德邦全是自营，能很好把握产品、服务质量。其次，是标准化管理，全国所有网点一样，服务标准、准时性不会有折扣。”
据记者了解，德邦在收货时对于重量、体积计算严格，“因为货物重量、体积意味着后期信息化配送，也决定着载货率与落单率的高低。”上述知情人士解释称，“只有一线把标准化严格执行，才能在后期的链条上运营更顺畅。”
另一方面，如何让国内高度分散的物流企业进一步协同，成为业内思考的问题。
实际上，中国物流产业长期高度分散。根据 《中国物流发展报告（2013-2014）》，2013年全国共有79万家道路运输公司，其中前20名公司在总市场份额中的占比不足20%，远低于美国前五大公司60%的集中度。
因此，随着资本不断涌入物流，行业整合成为大势所趋。四川一家物流小企业的创始人告诉记者，其公司所在的“手机一条街”，不久以前还有十多家物流公司，现在大鱼吃小鱼的情况越来越多，以前的小物流公司，更多地变成大公司的加盟店，或是渠道分销商。
不过，在蔡进看来，高效的组织化也可促成资源整合。“把分散的企业组合起来，不一定要强调企业规模。”蔡进指出，“小企业有小企业的优势，有它的灵活性。一家独大调配起来或许不够灵活，效率不一定高。”
蔡进进一步指出，实际上，美国的小型物流运输企业平均拥有两三辆车，规模并不是特别集中，但美国物流运输行业的组织化程度较高，可以把两三辆车的小公司都盘活。
在蔡进看来，效率高的关键在于组织化程度，而非规模；而组织化则可以靠行业协会，以及供应链来协同。
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