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关于做人、做事、做官的方式方法
做人，就是要做一个简单直率的人；做一个不复杂的人；做一个阳光磊落的人；做一个好沟通的人；做一个不让人猜的人。今后大家朝夕相处，要直率沟通，直接沟通，上下级之间不希望经常领会精神实质，我的想法会直接告诉大家，不会让大家猜。我们是企业，要简单直率沟通，相互“猜”会造成内耗。大家一起工作是缘分，希望我们之间做一个坦荡、直率、阳光、好交心、交朋友的人。
做事，就是踏踏实实做事，务实低调做事，不搞花架子，不大轰不嗡，不功利浮躁。大轰大嗡，害企业，害员工，害自己，害别人。
做官，就不能揽功推过，要有胸怀，不能狭隘，不能看不得别人比自己有才华，更不能借故阻碍别人的发展，要为别人搭好台子，为别人的精彩而喝彩。我要为大家搭好台子，正常时服务，异常时支持，做还是不做我们集体决策，决策后按分工做，我为大家配置资源支持。要以工作为重，不折腾，不整人，对同志可以批评、评价，但不能因为意见相左而有成见，要有胸怀，就事论事，决不整人。
关于工作汇报和交流沟通
各个部门汇报的时候，要提纲挈领，抓住重点，一次交流不够我们还可以多次，但尽可能一次把宏观的关键要素提出来，这样有利于我们工作起来时能共同讨论和更好地沟通。
在沟通时要以问题为主。提供给我的材料，可以是文字的，也可以是PPT。实际上PPT不简单，在这一点上，要学习日产好的做法。以前在和丰田的合作中，我学习到不管多大的事情汇报、沟通、交流，原则上不超过两张A4纸、一张A3纸，事情就能说清楚。
第一次交流估计很难做到这样，但如果部门每个节点都汇报一次，周期地汇报，就完全没有问题。这样我们的管理就可以传递，管理可以保持不失真的状态。另外，把所有问题用一张纸来说清楚，对领导来说是最难的。希望今后工作中，大家能用最简洁的方式和语言进行沟通，这样可以有效率地把工作做好。
就像8年前那场身不由己的告别，8年后，竺延风以一种出乎意料的方式重回汽车界。相比以往，他脸上多了些岁月的留痕，但无论神态还是举止则更内敛沉稳。“我们说好就只见见面……你可以多报道报道东风，但不要从个人角度……平平静静最好。”他说。
关于宣传工作的改进与完善
坚持内外有别做好宣传。对外要进一步加大正面宣传力度，讲好东风故事，传播东风好声音，树立东风良好形象，提升品牌影响力。对内要传递压力，把公司经营形势和改革发展的繁重任务向职工讲清楚，使职工群众转变观念。
宣传工作要深入贯彻中央八项规定精神，坚持眼光向下，重心下移，更多地向基层倾斜，向一线倾斜，向普通职工群众倾斜，更加“接地气”。报道领导干部，主要报道是否勤勉敬业，是否按关键节点抓工作。
不要大篇报道领导干部，只要让职工群众知道，领导干部在做什么，在努力什么及重大工作按节点推进情况就可以了。要发挥好宣传舆论的监督作用，加强对公司重点工作、重大部署的舆论监督，提供强有力的舆论支持。
谈结构调整
我们的战略不是一个“大干快上”的概念。有的战略是要发展，有的战略是要抓机遇，有的战略为全局要萎缩，要调整。什么叫结构调整？就是有的要上，有的要下，有的要缩，否则咱们结构调啥？为全局而死者很光荣，为全局而退者也一样，所以有的人可能分管的业务需要做一个萎缩的战略，或者是一个让企业打点滴的战略。
我们有的业务由于社会问题死不掉，又不可能发展，怎么办？只好打个10年、20年点滴。打点滴也有代价。对各业务单元来说，我的使命是打点滴，那就编出打点滴的战略规划；我的使命是萎缩，那就编制萎缩的战略；我的使命是无论如何都要抓住机遇，那就编制抓住机遇的战略；我的使命是配合主战场，在局部市场上打乱对手，那就编制协同作战的战略。所以，在一个大的全局下，从战略上找到局域的战略地位和战略作用，这很重要。
谈管干分开
有的是管，有的是干，这是个相对概念。我们会经常出现“以干代管”、“我管就要集中，你管就要分散”、“我干就是正事，你干就不是”这种夺权式管理，这样的问题是管干不分，上下吵架。
比如东风日产采购部通过对铝材、钢材、塑材的内外制用量分析，开展材料集中采购工作情况。如果上一级采购部把这个工作干了，那就是管干不分，他就没有办法干。那么，上级部门怎样才能让下面采购部发挥各自积极性？我们可以把神龙产品需要的原材料按内外制件分出来，可以把东风旗下轿车、卡车需要的原材料按内外制件分出来，然后把这三者做比较，看哪些材料采购成本最低。如果说东风日产最低，那集团就把这个信息和技术转给商用车，让商用车也按着去做。
集团作用的发挥，就是在板块之间做好协调，把最先进的方法、路径、考核办法告诉他们，具体怎么操作，怎么集中采购，还得是板块去做。所以，一定要管干分开，宏观管理与微观管理分开，管理政策和具体执行分开，管理游戏规则与具体经营策略分开，经营战略制定与战略组织分开。
从竺延风身后的窗户望出去，大楼东面的人工湖尽收眼底：湖中伫立着东风双飞燕雕塑，采用花岗石材雕琢而成。工作日早晨从8点到8点半，湖中喷泉会准时开启。
谈破除形式主义
说到权力问题，我们通常成立团队时会出现“组长竺延风、朱福寿”，再成立项目时，又是“组长竺延风、朱福寿”……我们不是三头六臂，怎么可能干得过来？这种形式上的东西，要破除。
我曾在讨论中和大家讲过一张照片，上面是美国击毙本拉登后召开新闻发布会，照片正中间是一位少将在发言，奥巴马和希拉里坐在角落里看。这在中国很难想象，比如在东风，一个成果出来，就一定要突出竺延风讲话，突出朱福寿讲话，实际上那么大一个团队的成绩，哪里是两个人干出来的呢？我们不过是个组织者。
企业必须转变这个思想，尤其是在管理中，要把这点破除掉。正如“击不击毙本.拉登是奥巴马和希拉里的事情，怎么击毙本.拉登肯定是少将的事情”，不同的任务经办，角色会变——在企业里，战略决策我们来做，各板块执行决策时，我们要在边上，我们做的工作是为他们的执行配置资源。
所以“击不击毙本.拉登”的决定由奥巴马和希拉里来做，“怎么击毙本.拉登”的计划由少将执行。少将需要枪，你就给他配上枪，需要炮你就给他送上炮，你来调动资源配置他，然后让他最终达成目标，这就是领导者的责任。如果活动都挂上名，开会的时候一把手来了就是重视，不来就是不重视，那一把手哪有时间考虑战略问题？这些形式上的东西，我们要突破。
对行业发展趋势的基本判断
一是，我国汽车市场仍处于重要战略机遇期，但由于基数效应和经济发展进入新常态，汽车市场微增长特征将更加明显。
二是，在“中国制造2025”战略实施下，创新驱动、自主发展成为汽车行业发展主流，将推动自主品牌企业迈向更高水平。
三是，随着全球汽车产业转移调整和我国“一带一路”等重大战略展开，中国汽车企业开放合作和“走出去”步伐将进一步加快。
四是，伴随新能源汽车加快发展，汽车与互联网加快融合，市场向成熟市场加快转变，汽车产业新技术、新产品、新业态、新模式大量涌现，对企业抢占发展先机提出新要求。
对东风公司的清醒认识
对照“国内最强”的目标，我们还有不小差距，对照“国际一流”的目标，我们还有很大的差距。
第一，经营规模还不够大。销量与国内经营规模最大的企业比，相差百万辆以上，且差距在拉大；与跨国汽车强企比，更不可等量齐观。
第二，发展质量还不够优。行业前三位企业中，东风的盈利是最少的；与跨国企业比，经营效益更不能同日而语。
第三，核心竞争力还不够强。公司自主研发、自主品牌，在行业内没有明显优势；与跨国汽车强企比，有明显的差距。
第四，体制机制还不够活。特别与民营汽车企业比，存在一定的劣势。
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