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车辆运营成本占一家物流公司总成本的三分之一左右，车队管理的重要性不言而喻。
一直以来，我们对大车队的理解是有偏差的，大车队不一定要很大、要有很多车，就像卡行天下总裁钱钰所说“更看重的是单车范围经济的提升”。
原本，我们认为车队的问题应该是要做到管理好车和人，从而控制成本和提升车辆运行效率；但是记者在走访了多家拥有车队的企业后，发现许多深层次的问题还并没有浮出水面。
如何提升运营管理效率？如何将车队玩得转并给企业带来效益？选择什么样的运力模式？是当下拥有车队企业该考虑明白的问题。
车队管理2.0时代的到来
现在真正能做好车队管理的企业可谓是凤毛麟角，哪怕像是京东这样有上万台车的大企业，他们的车队管理也做的不尽人意。
德邦的管车众所周知是行业内的标杆，哪怕现在也在借助越来越多的信息化系统，但实际他们管车更多的是靠人，所以造成德邦在车队管理上的经营成本居高不下。
前段时间，德邦刚开始要调整长途车司机的绩效，就立马引发司机集体闹事，这就是公司在人力管理中长期积累下来的一些问题，一旦有个引子就会爆发的真实写照。
那么有什么好的解决办法吗？
如果仅仅是装上一些管车系统，那是没有多大作用的，要管理好车队不仅需要我们改变传统的管车思维，而且还要善于运用系统去进行管理。
管理车队说难很难，说简单也很简单，无非就是做好管车和管人。
管车讲的是招人和留人，招人难，留人更难，招进来的司机质量不高是行业现状，另一方面，要留住司机所提供的各方面的待遇也要有所保障，要避免司机牟取私利，公司在和司机的博弈中取一个平衡点也是管理者要考虑的事。
很多物流公司在管车用车上是很粗放的，什么线路适合什么车型，他们很少有研究，基本上都是参照同行来购车。而且很多在公路上跑的车都很老旧，甚至连盛名已久的物流公司他们车的报废年限也很长（长的平均要到7年）。
然而，车是有生命周期的，到了一个时期不报废的话，运营成本是会上升的，但大多数公司都没有意识到这些，更别说在车辆效率和车队运营模式上有所研究。
车辆运行效率只有50%，提升管理是关键
其实，在中国，很多物流公司的车都是富余的。
有一个现象是他们买了车，但是并没有好好去利用这些车，现实情况下，实际的用车频率只占到一半。可以说，现在中国运力市场的现状是供大于求，不然也不会出现运力的价格被持续压低的情况，导致很多车老板不得不依托挂靠来寻求出路。
运力没有被充分利用，自然会形成如今车辆运营效率不高、赚不到钱的局面。
中国的物流司机一个月平均跑2-3万公里已经算很好了，要让车跑起来，就要有货，还要利用甩挂等运力模式来不断提高车辆的运行效率。
俗话说，私人老板他们管理车队的账都在心里。而企业型的大车队，他们会特别地去监控车辆的满载率、利用率和成本项等数据。
行业内，韵达1公里的成本大约将近6元左右，而中通每公里的运行成本不到5元，这1元的差异就是出在管理的问题上。
其实，车队管理的问题是一环扣一环的，其中任何一个环节出问题都可能会导致其他环节也出问题。
“大车队”都去做运营了？
据记者了解，目前行业里规模在千台车左右的大车队，他们都将重心放在了运营上，这与他们的业务结构是分不开的。如果业务来源于客户，就要求车队和客户间要有很高的粘性，要注重运营的自动化，包括他们和一线客户之间的对接，以及运营人员对车辆、货物、成本等模块的跟踪和操作。
当把车辆下放到各个区域、辖区后，管理者主要是通过互联网和互联网工具对车辆和服务客户的整个链条进行管理。
比如，车到达站点的靠台时间、发车时间和整个时效管理，以及途中的异常报备、途中司机发生的异常情况等都应该在一线运营时统一去管理。
在后勤车辆和运力保障这块，还需要按照快递货、快运货的货物分类、货物重量等来选择不同的车型；购置前，还应考虑相应车型平均油耗会有多少，会产生多少花费、路桥费等一系列费用。
目前车队普遍的做法是以大致的数据支持作为参照，所有车辆安装智能管车系统，再拿市场上现有的一些车辆，按照品牌、马力、货物品类、线路、油耗等进行选择。
如今，业内大车队普遍的水平是单车月均公里数在2万左右，做得好的车队能达到2万到2.5万左右，部分线路甚至能达到3万。他们能做到如此高的运行效率，是在于做到了根据客户的需求和货物的结构来进行车辆的匹配，同时他们还多关注货源的体量和稳定性，利用甩挂等方式提高了运转效率。
车队的效益高不高，关键问题在哪？
最早做大车队的人会认为司机难管。那些有业务获取能力的平台，他们会利用司机去承包车辆作为采购资产的启动资金，但随着金融产品的支持越来越丰富，集资化经营大车队的优势就并不明显了。
很多人考虑车队管理问题都是从成本这方面来看的，除去一些固定成本，司机能控制的无非就是安全和油耗，那么到底要不要让司机参股车辆，这样做的目的是什么就显而易见了。
其实，我们应该明白的是：车的效益好不好在于车的运行效率，运行效率高不高在于组织货源的能力，如果货足够多，车是不会停歇的，那效益就会好，组织货源的能力是决定一个车队挣多挣少的核心。
提升车队效益的本质：激励对的群体
现在大家都知道货的毛利越来越低了，但车还是赚钱的；于是，有很多人开始转向车辆金融市场，提供车辆后市场服务，比如挂靠或者赚取车辆贷款的利息差价。
但我们要知道车作为单匹的经营工具是能创造价值的，我们要从问题的本质上考虑清楚车队经营好与差到底与谁相关，谁在里面的创造的价值更大。
有一种做法是分利给公司能够营造更高效益的员工，入股车队的可以是经理、销售团队甚至是接货人员，这会让员工对公司业务和车队效益产生极大的积极性，同时提升了车队的效益。
所以车队管理这件事看似很麻烦，其实看透问题本质——公司所希望激励的这个人群和车队管理间关联性很大，才能给车队带来更多盈利的可能性。
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