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对于快运快递公司来讲，运力一直也是热点。就像现在大家都在谈大车队这个话题，其实从另一个侧面也反映出大家有一个共同感受，就是运价一直在降低，利润越来越薄。
这是由行业变革所带来的，实际上也是由市场环境造成的。而这也在倒逼快递快运企业去优化成本结构。
成本的管控上要从运力做文章
物流行业里，最大的一块成本就是运输成本。在这方面，快递快运的成本占比大概是50%左右。
公路货运市场是一块很大的蛋糕，规模大概有3万亿，而快递快运在其中大概有9000多亿的市场，也就是说其中有接近5000亿的运输成本。这么大的成本规模，牵一发而动全身，所以说对于快递快运等物流企业来讲，要控制成本要从运输成本入手。
“对于快递快运这些企业来讲，最大的三块成本就是运费、场地、人工成本。要知道的是，场地这块地价、人工的费用是一直在上涨的，这个趋势是大家阻碍不了的。中心操作成本、网点中转费等，这些也可以理解为场地成本和人工成本。所以，要控制成本只有拿运费成本来做文章了。”众卡运力运力管理部总监李青原这样说道。
运费在逐年降低，快递快运企业亦无计可施。对于初创企业的核心竞争力，李青原做了这样的分析：
“对于初创企业来讲，他的竞争力可能会体现在他的商业模式或者技术优势上，但是当他发展到一定的阶段，企业要有自己的核心竞争力只有从规模效应、价格优势、品牌价值、形成产业链的优势方面去提升。
所以对于一般的快递快运企业来讲，只有集聚规模效应，形成价格优势才能凸显自己的核心竞争力，成本管控即成为最核心的一点。对于他们来说，成本的控制是生存之本，车线成本的控制是他最关键的生命线。”
网络型快递快运企业的运力模式
对于网络型快递快运企业的运力模式，大概可以分为两大类。
一类是双边运力：服务于往返有货的企业，车辆承接的是双边货物的运力。另一类是单边运力：适用于货量不对流的情况，或者临时产生的爆仓运力需求。
而影响这两种运力组织方式需求的关键点实质上是货物。基于这两种运力组织方式，李青原进行了更细致的区分，为以下4种模式：
1）合同运力
其实就是通过招标的方式，直接对外采购的运力。招标的方式就是货主方产生了线路的运力需求，向运力方发出邀请，符合条件的、价格低者中标。
最后大家寻求的是一种合作的方式，车辆归属于承运方，这也是我们目前快递快运企业最常使用的。
2）直营运力
公司自己组建直营车队的方式提供干线运力的模式。
3）共建运力
快递快运公司与车队供应商联合组建直营车队的模式。
4）平台运力
如众卡运力这一类平台。众卡运力实际上是在承接整合快递快运公司运力基础上形成的一个运力平台，目前除了全面承接安能的运力服务，也全面面向社会提供运力服务。
单边组织方式如果能形成一定规模的话，也会通过招标方式来做，采取合同运力的模式。
对于临时产生的外请车的需求，众卡运力也会找一些信息部或者熟悉的车队车主来提供这样的服务。这是一个信息收集的过程。
当然，这几年我们也看到有许多信息平台来整合这些零散的运力需求和运力资源，组成了车货匹配平台。这其实就是我们对于单边运力的组织方式。
选择某一种组织模式首先要看公司的需求以及成本，其次才考虑管理和运营。
运力模式的选择基于这几方面的考虑
“快递快运物流企业要形成自己的竞争力，成本为王。从成本构成来讲，运输成本是一个比较可控的点。”李青原这样帮助企业算账。
油费、路费、维修成本、人员成本、轮胎，采购初期的保险、折旧要管控好，但是管好这些就能管好运输成本吗？显然是不行的。
这几个方面仅仅是最基础的工作。不管是直营车队、小的车队还是个体户，大家通常只管这些，可如果我们只是去管这些的话，能够支撑运输成本一降再降吗？
李青原这样说道，“我把上面这些成本定义为表面层的运力成本，就是我们最传统的管车成本。真正的运力成本——干线的运输是物流公司的大动脉，这些成本就在冰山底下，大部分人在传统的运作中并没有发现。”
规模效应是李青原常提到的一个词，相应的规模带来的效益就是让客户实实在在地尝到甜头。
1）集采的效益
“我们把安能所有的运力需求做了整合，所有的车通过众卡运力平台来采购，整合以后，我们打造了一个集采的效益。
在市场上，常有这种情况，你买的车是33万，他买的是35万。同样情况下，对于33万车的车主来说会觉得运费还可以，而对于35万甚至是更高价格的车主来说，同样的运费下他跑不下来。所以我们整合了所有的运力一起来买，采购的成本就下来了。”
2）车后市场的效益
不光是买车的车价，像保险、油、路费、轮胎等都有规模效应。其实对于车队老板来讲，都在算这些账。通过规模，我们可以挖出一些新的空间，省下来的都是利润。
3）金融成本
车队最核心的成本就是金融成本，现在在干线卡车上不会有人全款买车了，大家都学会了利用杠杆。一下拿出几十万去买一个车，上路后以现在的运价可能还不赚钱，而且一般的企业的运费可能还会押几个月。
比如你有50万的话，现在肯定不会用它去全款买一辆车，而是通过银行贷款买3辆车，因为这样赚钱更快。对于车队的运作来讲，金融是最核心的。
规模效应的整合如何去做？
在整合这方面李青原用这样一个例子来说明。
比如A公司要发一个9.6米的车，B公司那边也是一个9.6米，那么这两个车能不能拼成一个车，去发一个大车呢？也可能有一些单边的运力需求，不管是固定单边还是临时加班的这些，大家必须整合到一块去。
大家都知道市场的行情，正班车是一个价格，但临时加车可能会贵20%-40%，为什么他们贵？因为这些临时叫的车效率不高。他把这边的货装到另一边要花很多时间去配回货，配货浪费的时间才是他成本高的主要原因。
那怎么去降低单边运力的成本？
车货匹配通过信息平台的整合，已经将效率提高了很多，但还不是终点。我们能不能把几家的这几条线，形成一个双边的闭环呢？像一个双边车一样稳定而又效率的运作，如果达到这样的情况的话，那我们的单边车也会有像双边车的低价格。这也是我们要研究的一个课题。
供应链的协同在未来会是一个方向。要想不断地挖掘成本空间，就要从表到深逐渐去挖掘。供应链协同的核心是各快递快运公司网络的共享，资源开放，运力网络协同规划。
这就是我们到今天为止看到的问题，也是非常想做的事情，就是从表面形成规模、解决供应链金融的问题，直到达成供应链的协同。
李青原认为，运力要去真正的整合起来的话，要从这几方面去入手：
1）挖掘规模效应
当某一家快递、快运企业其自身规模已足够大，可以形成这个规模。行业内很多采用直营运力的企业，车辆数达到一定数量以后，买保险只需要交强险，商业保险就不用买。
为什么？因为每台车都去买保险的话，年底出险理赔的金额比买保险的钱都少，还买保险干嘛？所以说有了车辆的规模，可以做很多的事情。如果说自己没有这个规模的话，那么我们合在一起能不能有这个规模呢？！
2）货量规模
货量形成规模，其优势更多的会在供应链协同这方面。
今天大车队的概念炒的很热，实际上大车队的公司把车管到了极致，表面层的各项成本可以说管理得很通透，规模层的效应也可以发掘出来，但是很多大车队平台在参与供应链协同方面是非常少的。
简单讲，你去参与这个线路，是货主方规划出来的，你只是单纯的提供运力，而不是给他提供运力的解决方案。他自己来规划线路的时候是从运营的角度、线路需求、货物时效等方面出发的，很难彻底地从整体运力成本角度去考虑，所以说，我们需要货量的规模来达到供应链管理的协同。
3）管理的技术
整个社会的发展，技术是一个非常大的驱动力。这两年技术的发展已经让我们生活方方面面都发生了翻天覆地的变化，在物流方面也是这样，十年前物流行业可能会用 Excel 的人已经算是高技术人才了。今天我们已经达到了系统的维度，每家物流企业都有自己的系统，很多信息平台也是信息驱动的。
4）开放和共享
在同一些货主以及做大车队、大车队平台的企业合作的过程中发现，大家去共享资源、优势互补的时候得到的效益是最大的。
所以说，要达到成本领先，只有站在这种运力平台的角度去真正地解决这个问题。
运力平台从哪里来？
首先是内部孵化，就像今天众卡运力的平台。
不可否认，我们确实是源于安能物流，一开始是通过整合安能的业务，形成了众卡运力的平台。但要澄清的是众卡运力是一家独立的公司，和安能物流没有任何股权的关系。众卡运力去整合安能的运力，然后帮安能降低运力成本，而我们确实做到了。借助快递快运公司运力的整合孵化形成一个平台，众卡运力就是如此。
除了内部孵化以外，车队孵化、信息平台孵化、企业联盟、外部新建都可能是形成运力平台的途径。
实际上，要去真正去做快递快运运力的整合，把整个成本空间挖掘出来，需要一个平台。这个平台应当是一个真正的运力平台，而不仅仅是一个信息的平台，一个金融的平台，一个挂靠的平台。
大家从不同的角度出发，有不同的优势，最终可能要么比谁跑得快，要么比谁能各取所长，协同发展。
“控制成本是一个永恒的话题，成本的挖掘是一个不断深入的过程。我们要不断地去从成本的表面层深入到整个供应链的协同层去挖掘，基于这一点，我认为需要一个开放的平台，大家一起去改变。”李青原最后这样说。
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