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人才管理，向来是德邦董事长崔维星在公开演讲时常提的话题。
9月3日，德邦公布了第一期员工持股计划（草案），崔维星在德邦第一期员工持股计划宣贯会上又一次强调人才管理，并说道：「德邦要有凝聚力，大家要有干劲，基础和前提是必须要让大家发财，不然一切都没有基础。我从心里希望大家都能发财，发大财。如果大家发不了财，德邦就没有未来。」
1 三种奖励机制并行
「人尽其才，物尽其用」，是德邦一直以来的人才观。为了做到人尽其才，德邦设计了两个基本体系：干部激励体系和干部管理体系。本次公布的第一期员工持股计划（草案）就是为干部激励机制做支撑和补充。
崔维星在9月3日德邦第一期员工持股计划宣贯会上明确了该激励计划的两个特点：一是激励范围大，激励人数多；二是公司业绩越好，个人收益越多。
德邦第一期员工持股计划（草案）许诺，新推出的这个持股计划是在原来各项激励的基础上新增的，不会影响原来的计划。《运联传媒》通过德邦内部人员了解到，目前德邦至少有三种激励机制并行。
■ 第一种是德邦内部长期激励机制
根据《运联传媒》了解到的情况，德邦长期激励机制至少是在2014年以前确立的，激励对象是总监级别及以上的管理层。有消息称2015年底，崔维星又放大招，把超出公司预定利润目标的一个多亿拿出来作为超额利润奖金和长期激励。当时崔维星承诺要让这个激励政策持续下去，「要让大家的待遇赶上华为」。
德邦内部的长期激励政策有一个颇为复杂的奖励流程，总体来说，奖励金额与任职年限和绩效考核紧密相关。《运联传媒》通过德邦内部人员了解到，长期激励资金池分为四种：a、b、c、d，分别与德邦内部绩效考核中的A+、A、B、C四种等级相关。
总监级别的管理层从被任命的第三年开始享受长期激励，第三年的奖励金额为a/3，此后第四年、第五年、第六年的奖励金额分别是：a/3+b/3，a/3+b/3+c/3，b/3+c/3+d/3。激励对象在任命第五年可以拿满所有的奖励。
■ 第二种是在2017年开始推出的获取分享制
《运联传媒》此前了解到，德邦内部获取分享制的内容是，根据公司利润的一定比例全部拿出来做为员工奖金池。(运联传媒：tucmedia)
■ 第三种即将落地的就是刚刚公布的第一期员工持股计划（草案）
根据德邦公开消息，本次公布的员工持股计划有两个特点：
一是覆盖层级更广，德邦长期激励计划只覆盖两年以上B8和所有B9及以上人员，这次股权激励覆盖率B6-7层级，目的是希望让更多的优秀基层管理者能够共享公司发展的成果。
二是激励人数更多，原来长期激励计划在2017年实际只覆盖了412人，这次股权激励计划覆盖将超2000人，占B6及以上人员的比例约为14%。
在德邦第一期员工持股计划宣贯会上，崔维星说道：「这个激励规模远大于很多同行。以后只要公司业绩好，股权激励计划会逐年推出，激励覆盖范围还会逐步扩大。」
2 打造员工和公司共同利益体
股权激励是一种常见的员工激励方法，但是公司在不同的发展阶段，对于股权激励释放对象和释放比例也不相同。《运联传媒》向规股联合创始人兼CFO朱洪徳了解到，公司的发展阶段一般分为创业孵化期、快速发展期、成长期和成熟期。
成熟期的企业，已经具备了一定规模体量，注重赢利性增长或转型，股权激励释放对象为高管、中层、支持业务转型的核心员工。上市后的德邦正处在业务转型（由零担向快递）的关键时期，此次员工持股计划应该会更多地倾向于快递人才。
在本次德邦公布的第一期员工持股计划（草案）中，除了对于激励对象、激励力度的内容外，还有很多关于锁定期的设计。朱洪徳对《运联传媒》介绍道，锁定期是创业企业和上市企业中都常见的形式，一般和时间或触发事件有关。
解锁期的设计是为了减少人才流失，调动员工的工作积极性，使员工和公司形成共同的利益体，在激励员工的同时保证公司的利益。正如崔维星所说的：「公司推出持股计划，不是白送的。和优秀企业、同行的股权激励一样，大家股票的最终收益是和公司收入、利润及个人业绩表现相挂钩。首先是公司业绩越好，市值越高；其次是个人要拿到好的绩效，最终才能兑现收益。」
本次德邦公布的第一期员工持股计划管理办法中设计了三个解锁期，分别为：
第一个解锁期，业绩考核目标为2019年经审计的归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润不低于4.68亿元；
第二个解锁期，业绩考核目标为2020年净利润不低于5.70亿元；
第三个解锁期，业绩考核目标为2021年净利润不低于6.96亿元。
同时，员工个人当期解锁标的股票权益份额，也和个人层面的业绩考核要求紧密相关。个人当期解锁标的股票权益份额=目标解锁数量 × 营业收入调节系数 × 个人绩效调节系数，其中个人绩效等级为A+、A、B，个人绩效调节系数(解锁比例)为100%，绩效等级为C，个人绩效调节系数(解锁比例)为80%。
这次即将落地的员工持股计划考核重点，与德邦内部的长期激励政策的类似。一是考核员工的任期时间，即员工对公司的忠诚度，二是考核员工的个人绩效，即工作能力。这种设计机制和德邦的学习对象华为的奖励机制一脉相承，也和德邦一直推崇的「狼性文化」相关。
在德邦公司管理章程中提到：公司建立全面薪酬理念，为员工提供富有竞争力的薪酬待遇，吸引和保留优秀人才。薪酬的评定以能力、贡献、责任为主，按照工作岗位、工作经验、工作能力、工作绩效的差异确定不同的工资级别。对于不同级别的员工，通过快速晋升通道以及特色福利，使全面薪酬具有良好的竞争力。公司根据级别不同分别制定了不同的考核方式，包括月度考核、半年度考核和年度考核。
在德邦第一期员工持股计划宣贯会上崔维星又一次提到了华为：「我们一直讲要学习华为，那么首先在激励机制上要学习华为。获取分享制我们有了，员工持股计划我们现在也有了，激励机制已经全面向华为看齐了。」
3
激励与淘汰并行
除了长期激励、获得分享制和即将落地的员工持股计划外，德邦内部还有很多鼓励人才发展的策略，总体来说归为以下几类：
1）内部培训
德邦在文化建设中一直强调「学习」，内部培训不仅是员工的任务，也是福利。德邦快速发展过程中，一直追求与员工的共同成长。为保障公司培训开展的准确性和合理性， 保证员工培养工作在各组织落实到位，建立了包括德邦大学、各级人力资源部学习发展组织等自上而下、权责明晰的培训组织体系，公司培训工作通过常规类、项目推广类、业务技能类三个方面全面提升员工的能力与素质，同时持续夯实互联网学习平台软硬件建设和设施投入。
2013年，在IBM参与下，德邦设计了「四力八条一核心」的德邦领导力体系，该体系对德邦每一层级管理人员所要具备的能力和素质都作了详细规定，然后根据这个体系来选拔不同层级的人才。
2）咨询项目强化训练
德邦向来擅于借力咨询公司，并借助咨询公司培养自己人才队伍。有数据表示从2011年至今，20多个咨询项目密集地做下来，德邦70%到80%的职能高级总监都经过了咨询项目的强化训练。(运联传媒：tucmedia)
3）晋升渠道
在上市前夕答谢宴上，崔维星骄傲的宣布德邦高管的平均年龄只有35岁，之所以德邦可以拥有如此年轻的管理团队，就是得益于德邦的职业通道发展和晋升激励，以及德邦的干部管理体系。
一般的说法是，通常情况下，大学生在德邦干满一年即可升任经理，经理干满两年即可升任高级经理，四到六年再升到总监，之后六到八年成为高级总监甚至副总。
4）人情福利
德邦的福利中有很多人情味儿和人性化的设计，比如「亲情1+1」：德邦每月寄200元给员工家属，费用由公司和员工各担一半；「家庭全程无忧」：员工从结婚到生小孩，直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学，公司每年都给予一定补助；「集体婚礼」：德邦每年为员工组织一次大型的集体婚礼活动。
另外，德邦内部有正向激励，也有反向激励，崔维星认为把激励和淘汰结合在一起，才是有效的激励制度。因此从2015年起，德邦开始实行末位淘汰制，要求根据业绩情况将高层管理淘汰5%，中层以下淘汰10%。此举是为了保证人才团队的精英化和进取精神。
「人尽其才」，是德邦的人才观，也是人才管理的终极追求。崔维星曾经说过：「我理解的人尽其才，就是通过机制的建设，把合适的人放到合适的位置上，调动每一分积极性，挖掘每一分潜力，实现人力资源价值的最大化。争取做到我们全员都能主动且乐于为客户提供更好的服务，然后客户满意，公司发展得好，最后大家个人也在这个过程中收获到更多的回报，实现我们个人的人生理想，实现我们对家庭美好生活的追求。」
相信上市后的德邦会在「人尽其才」的追求中作出更多的努力。
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