“全生命周期”概念正成为世界不少行业的宠儿,在IT、手机行业风靡中国之后,自动化和打印复印机行业也将其视为新宠。如今,这一概念又随着宇通在中国客车业出现。
正如人的一生要经历生命中的各个阶段一样,产品也存在着从产品策划、开发设计、生产制造到用户使用、废置处置这样一种循环的“全生命周期”概念。为此,有着强烈服务意识和先进营销理念的新兴行业,在市场趋于成熟的用户需求中,率先将成本的概念由制造向用户终身价值拓展。简而言之,产品从“摇篮到坟墓”的过程中,企业将产品价值链上的所有成本进行综合考量,以实现产品全生命周期总成本的最低。
于是,卖计算机的IBM消失,卖高企业绩效的IBM诞生;卖电信设备的爱立信消失,卖电信业盈利能力的爱立信诞生;卖复印机的理光也正在变成卖文档处理能力的理光……
这些企业正是 以“全生命周期”成本的概念赢得了市场,获得了发展。然而,作为传统行业制造者的宇通,将这一概念引入客车领域会像新兴行业那样赢得市场吗?
作为企业,从客户价值出发永远是解决问题的最佳途径,IBM如此,理光如此,宇通也如此。
发明PC机的IBM发现,随着PC机技术的不断升级,购买PC机软、硬件的成本只占总成本的20%,剩下80%的成本来自部署、管理和支持PC机的运行。与IBM一样,理光同样发现,在打印机“全生命周期”成本中,仅有13%用于硬件设备的购买,另外87%是打印耗材成本、打印设备的管理、维护等流程成本。
很显然,这两家企业虽然分属不同的行业,但他们却发现了共同的现象——用户端日积月累的使用成本远大于产品采购成本。这一之前被人们忽视的“隐性”成本,很可能成为用户未来利润的增长源。
对用户“洞幽察微”的目的,是增强其竞争力。因此,降低占大头的使用成本成了降低企业和机构在产品上总成本的关键。基于这种用户需求的价值思考,IBM提出了“ Think ”战略,应用各自创新降低用户在购买PC后的成本。而理光则以无纸化化办公的创新理念,引导用户降低购买复印机后的使用成本……如今,IBM和理光的最大限度降低用户产品总体拥有成本,成为这两个行业发展趋势的浪潮。
其实不难看出,全生命周期概念的传播,与其说是新概念对行业展开冲击的过程,不如说是行业对生产运营规律重新发现、重新认识的过程。
实际上,任何行业的商业特征都会有殊途同归的共性。一直洞悉用户需求的宇通,通过市场发现,这几年,飙升的油价和劳动力成本的水涨船高,使道路客运行业面临共同的难题:成本增幅高企,利润率逐年下降。而油价和劳动力成本与客车的使用成本直接相关。
经过3年以来对“全生命周期”成本的调研分析,宇通发现,以目前国内客车使用10年的生命折算,客车的采购成本大概在15%左右,而后期客车使用中持续产生的燃料成本、维保成本等已占到了客车“全生命周期”成本的70%。这些长期持续的成本消耗,直接影响着用户的收益。
其实,宇通得出的这一结果与梅赛德斯-奔驰卡车长期以来的调研分析结论非常吻合,即使购买80万元的卡车,购车成本也仅占总成本的10%~20%,更多的成本发生在购车之后的运营过程。如完好率、节油潜力、轮胎损耗、维修保养和管理费用等。
基于此,客车行业的领军企业——宇通,率先在客车领域提出了全生命周期成本的概念,像IBM和理光那样帮助用户全面衡量和管理客车生产力的成本。简单地说,既要让客车用户有“购买体验”,也要让用户有“使用体验”。
宇通相关负责人说:我们希望达到的目的是,做一个能给用户提供最佳拥有体验的客车厂商;当然,最佳的拥有体验包括最低的拥有成本。
轻量化、发动机热管理等一系列油耗解决方案出现在用户的客车产品中,各种产品品质的保障机制和手段融化在每一个客车中,宇通提供给用户的不再是单纯的客车,而是运乘客的服务和效率。客车运送的乘客愈多,生命周期中成本愈低,生产力就愈强大,而生产力意味着用户的利润。
这样的数字已经出现,以宇通选择合作的样板用户为例,在双方合作的3年时间,用户通过批量购买宇通客车,车辆的维修次数减少了71%,油耗降低了13%,维修保养成本降低了19%,在“全生命周期”费用中的总投入降低了10%。而这10%就相当于客运企业产生的利润。
其实,对客车“全生命周期”成本价值的理解,已在一些先进的国家和地区出现,如新加坡SBS、香港九龙巴士等公交公司的招标采购时,要求供应商必须提交一份以公交车使用17年为标准的“全生命周期”费用,并通过试用阶段的数据跟踪来矫正。其中要求有,主要总成件的检修时间间隔及成本,次要构件及消耗件的检修及更换成本,燃料成本及预防维护成本等。
读过迈克?波特教授的《竞争战略》一书,就该知道一个成熟的市场,当竞争趋于激烈的时候,市场在位者就趋向于做“前后向一体化”——通过整合单独环节,形成环环相扣的价值链来增强竞争力。
对此不论是新兴行业还是传统行业概莫能外,显而易见,未来的客车市场竞争将不再着眼于一兵一卒,而是全方位、全生命周期的价值链整合能力之争。